战略计划与实际执行之间的关系一向不是很紧密。顶尖咨询公司已经招募了数不胜数的MBA来为其客户制定战略；知名商学院的学者们也毕其精力，想研究出一种理论框架来解释如何才能为一流公司制定出更好的战略。但是，只有少数学者和主要来自公关公司的一些研究战术的顾问，对战略实施影响最大的一个领域，即与不同群体的沟通问题做了苦心研究。

　　许多公司对与关键群体的沟通问题采取的是战术性的、短期的策略，这样做既缺乏战略眼光，又可能和公司的战略产生冲突，甚至阻碍其实施。

　　如果公司的CEO对沟通是如何影响公司业务、进而促进战略的实施有深刻的认识，那么这样的公司也就十之八,九会认为，制定战略性的沟通计划是必不可少的举措。例如，百事可乐和戴尔电脑公司就对制定战略性沟通计划这一需求非常敏感。戴尔公司董事会主席戴尔（Michael Dell）就说，"在制定战略时，我要和客户进行沟通，和各个员工群体以及其他人进行沟通。战略规划的一个关键环节就是把它传达出去。沟通是运营和执行的关键，也是整个流程不可或缺的一部分。"百事可乐总裁兼CFO诺伊（Indra Nooyi）明确表示："作为高级主管，你只有在沟通方面经历了几场危机和灾难，才会懂得沟通是多么重要。"

　　这说明企业在制定战略时需要沟通方面的专家和学者的参与。的确，他们的工作不仅是和公司的不同群体进行沟通，以巩固和帮助公司战略的实施，而且还应该为公司高层解释来自这些群体的反馈意见，为将来的规划提供参考。百事负责沟通问题的高级副总裁麦肯奇（Tod MacKenzie）说："沟通的作用是为公司业务和品牌建设提供支持。沟通推动公司前进。它所传达的信息不仅阐释了公司的战略方向，还激励员工朝这一方向做出努力。"

战略性沟通的必要性

　　即使一个企业的CEO或CFO对战略性沟通没有太大兴趣或没有真正的认识，还是有一些内部和外部因素，可以使公司意识到采取这一战略性立场是很有必要的。

　　例如，随着公司规模的扩大和业务的增加，它会面对更多的市场、客户、产品、服务、员工、供应商和投资人等等，制定统一的沟通策略会变得更为至关重要，因为它必须和越来越多不同的群体进行沟通，并且与他们保持密切的关联。

　　胜腾集团（Cendant Corp.）总裁兼CFO纳尔逊（Ronald Nelson）说："像我们这样一个庞大且复杂的公司，各种部门混杂在一起，给人留下不好的印象。有些投资人会说，'胜腾太复杂了，还是算了吧！'而这种情况正是我们必须应对的。"

　　戴尔说："随着公司的不断成长，我们必须进一步确保公司拥有一流的沟通能力。虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。作为一家跨国企业，我们必须要有一个明确、统一的沟通战略。"

　　各家公司都有不同的群体需要他们去与之沟通，而公司的沟通必须是针对这些群体的诉求而展开的。戴尔的CEO罗林斯（Kevin Rollins）说："高级经理人的工作就是确定向每个群体传达整体战略中的哪些内容。"

　　不管公司是在通过广告为自己树立一个统一的形象，还是在和员工讨论为什么要与其他公司合并然后裁员，还是在向股东解释为什么公司没完成第四季度的赢利计划，采用一个统一的沟通战略至关重要。罗林斯说："我们将信息化整为零，并努力把合适的信息传达给合适的听众。"

战略性沟通的组成

　　经理人必须认真思考公司每一个具体的沟通项目分别是要实现什么目的，确定哪些群体对实现这一目的是必不可少的，并了解应该通过最有效的渠道向这些人传达哪些信息。实际上，公司不同的群体是否理解公司的战略并对之做出反应，关键在于公司给他们传达的是什么样的信息和由谁来传达。

　　战略性沟通要求所传达的信息必须明确且前后一致。联邦快递公司的执行副总裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）说："沟通部门必须能把相同的信息传达给公司内部和外部的人，并激起所有受众做出反馈。"重复沟通也是至关重要的。也许最重要的一点是，有效的战略沟通是建立在事实基础上的。《纽约时报》执行副总裁兼CFO福曼（Leonard Forman）说："信息必须要以真实的东西为基础。"

　　渠道的选择是战略性沟通流程的另一个有机组成部分。高级经理人需要将精力放在运用正确的渠道将每种信息传达给每个群体上。今天，信息传播渠道的多样性和复杂性为经理人创造了根据不同群体的偏好而选择不同渠道的机会。公司不同群体之间有很大的交叉。市场分析师和供应商也许也会成为公司的客户。因此，公司的沟通口径必须保持一致。

　　最后，来自信息受众的反馈意见将决定某项沟通计划能否成功，更重要的是将决定整个战略的实施能否成功。例如，胜腾集团的纳尔逊就说，"在投资人关系方面，人们每天都通过买卖股票来表达自己的立场，而这就是你所能得到的实时反馈。这种反馈意见不是决定性的，但它对帮助企业了解股民们所关心的问题起到了很有价值的参考作用。"

　　战略性沟通方法还试图将沟通措施与企业的财务和行为效益紧密结合起来。在财务效益方面，高级经理人越来越对根据市场价值来衡量沟通活动感兴趣。戴尔公司高级副总裁兼CFO施耐德（James Schneider）说："沟通是一种看不见摸不着的东西，但它能增加我们公司的价值、信誉，并为我们进入各个市场提供方便。"在未来几年，公司的沟通活动与其经营业绩和价值创造之间的这种关系将达到前所未有的明确程度。

战略性沟通的原则

　　研究表明，如何让沟通在将高层战略付诸实施的过程中发挥作用，如何让沟通为战略规划的制定提供支持，有一些基本的经验教训可供企业参考。

　　高层的参与必不可少。CEO和其他高层，包括CFO，必须懂得沟通的重要意义，并从战略角度出发与公司所有群体进行沟通。葛兰素史克（GlaxoSmithKline）公司的CEO加尼耶（Jean-Pierre Garnier）说："说一千道一万，沟通问题不是单由沟通部门来解决的。你得有能够沟通并真正进行沟通的优秀经理人才行。"

　　过去几年来，企业高层在沟通方面所发挥的作用已经扩大了。如今，CEO的作用比以往任何时候都重要，他不仅是公司的思想导师，还是公司的形象代表和喉舌，并为管理团队以及整个企业定下了基调。如果这些高层认为沟通工作可以让企业沟通部门的主管去做，那就错了。实际上，在很多公司，CEO起着高级交流官的作用。当有人问戴尔公司的罗林斯他在沟通方面花多长时间时，他回答说："难道还会比全部精力花在上面更多吗？"

　　与以往相比，CFO也更多地参与到公司整体的沟通活动中，这看来似乎是因为他们与高管团队中负责投资者关系的经理人关系密切的缘故。联邦快递的格拉夫说："沟通占据了我的绝大部分时间。我不是在沟通，就是在想着如何沟通。我是一个受意见驱动的CFO。我的工作就是听取意见、消化整理、与人沟通。"

　　将所有的沟通工作整合起来。生产机器视觉系统的康耐视公司（Cognex Corp.）总裁、董事会主席兼CEO希尔曼（Bob Shillman）认为，要正确看待整合问题，"沟通不是一个单独进行的工作，你很难将它与其他东西分开。就像汽车，哪部分构造是最重要的呢？只有发动机而没有轮子，你还是哪儿都去不了。所有东西都得整合起来才行。"

　　整合工作可以以多种方式进行。联邦快递和胜腾是通过指派专人去管理这一职能达到整合目的；戴尔公司是通过发展企业传播部门与投资者关系专业人士之间的关系来实现整合；德事隆（Textron）是通过沟通流程来进行整合。无论以何种方式，沟通工作必须要整合起来，并善于向所有群体传达一个和谐信息。

　　那么，你在整合公司沟通活动中都能做些什么呢？首先要意识到，虽然沟通是每个人都在做的事情，但是沟通部门必须确保，从各个业务部门传达出去的信息都和公司的总体战略保持一致，并能推动这一战略的实施。花花公子企业公司（Playboy Enterprises Inc.）负责企业传播和投资者关系的高级副总裁林德曼（Martha Lindeman）说："我们整合沟通是因为重视保持品牌的完整性。我们不希望公司出现多个部门与同一媒体打交道，且发布的信息相互矛盾的情况。"

　　其次，要让具体的信息听起来是出自同一个地方，并指向同一个方向。这就是"统一口径"的意思。加尼耶说："虽然投资者关系和企业传播是两个不同的职能部门，但他们讲述的是同一个故事，传达的是同一个信息。"

　　最后，要关注细节。戴尔公司在这方面是个典范。该公司在整合其沟通活动时具体到信息本身，例如，为实现某个具体的战略目标，公司要求所有活动都必须"直截了当"，并由具体的经理人来传达，包括戴尔和罗林斯本人。

　　结构性整合不是惟一选择。有些公司出于战略上的考虑，将各个沟通部门整合在一起，由一位主管领导。然而，令人奇怪的是，公司并不经常把这种结构性变化作为整合机制来用。胜腾集团列文森（Samuel Levenson）说："在多数公司，上下级关系没有非正式关系的影响力大。"

　　沟通部门的主管是很重要的一个角色，因为他们有很强大的人际关系网络，消息灵通，并且清楚自己的工作与公司的总体战略是如何挂钩的，并能衡量出这种关系对股东价值的影响有多大。

　　在我们调研的公司中，其高级经理人都毫不犹豫地指出，沟通部门的主管之所以能在公司战略决策小组中赢得一席之地，正是因为他们具有例如眼界开阔和个人威望等特质。

　　必须放眼长远来开展沟通工作。据说，年头最长的公司都很注重长远目标，具有一套根深蒂固的价值观念，并在沟通方面主动出击而不是被动挨打。

　　正如公司要有长远的营销和预算计划一样，它们还必须要有一套总体沟通战略。但是要做到这一点很难。多数专业沟通人士是靠短期的谋略（即做好宣传）来吃饭的。的确，他们的报酬经常与短期及战术性的效益挂钩。但实际上，他们应该是在关注影响公司的长远问题的基础上，去满足短期需求。现在的市场需要一种能将两者结合起来的衡量机制。联邦快递的杰克逊（Eric Jackson）对这一目标做了以下精辟的阐述："这不是关于如何完成下一个季度的目标的问题。我们已经有了30年的历史了，现在想再来100年。"

　　一流的沟通者必须具备广泛的管理技能。高效的专业沟通人士都是那些和企业高层保持统一口径并对公司及其战略了如指掌的人。他们拥有从沟通部门以外获取的或者通过正规教育学到的业务直觉，他们在高层眼中有着良好的个人信誉，与公司各部门的人员都很熟，且品行端正，是公司的领导骨干。获得这些素质的一个最佳途径是在公司内打造一个非正式的关系网络，并参与各种业务活动。

　　戴尔负责投资者关系和企业传播的副总裁泰森（Lynn Tyson）在刚刚加盟公司时，常常参加运营会议和其他职能部门的会议，目的是要对公司有个全面彻底的了解。她说："为了主动和有效地做好投资者关系工作，负责管理投资者关系的人需要了解公司都发生了什么事情。"

　　公司在沟通方面若还是采取温和策略，就会越来越难以同对手较量。尽管我们仍然需要执行某些战术性的东西，但是增加一个综合的战略焦点对企业的成功是至关重要的。对专业沟通人士来说，这种需求是一种机遇，使自己不光能在决策层中占据一席之地，而且还能稳坐下来。