在理解知识管理之前，我个人觉得首先要理解什么是管理，管理就是对行为的干预，这种干预有事前干预和事后干预，事前干预是为了推动或者约束将要发生或者可能发生的行为，而事后干预是在一种行为发生之后进行反馈性处理，以使同样的行为在未来的时间内得到强化或者弱化。那么，所谓的知识管理，就是为企业实现显性知识和隐性知识共享而进行必要的干预的过程。也就是充分利用集体的智慧提高企业在新的市场竞争环境下的应变和创新能力。 知识管理应该包括4个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。其实这四个方面的内容，归根结底只有一个核心，就是如何使存在于企业内部的，零散的，储存于员工头脑中的隐性知识变成显性知识，并且进行很好的保存，以在企业内部进行充分的交流共享，达到整体提升。那么，知识管理的核心目标是使知识得到共享交流，在此之前先要创造知识——知识由隐性变为显性。 不管是知识由隐性转化成显性，或者知识的交流共享，都必须由人的行为过程来实现，那么如何使一种行为产生，并使这种行为产生管理者所期望的效果呢？这就是一个如何使知识拥有者产生分享知识的动机的问题了。按照行为学对动机的定义来看，动机就是引导人们作出行为的过程，它包含两个要素，一个是动机的强度或拉力，另一个是动机的方向或目标。我们可以举一个例子来理解这个定义，比如用萝卜来吸引驴产生往前走的行为，动机就是使驴往前走，那么对驴来说，它的动机的目标就是吃到萝卜，而动机的强度或者拉力就是萝卜对驴的吸引力。要实现这个动机的关键不在于动机的目标本身，即吃到萝卜，而在于动机的强度或拉力有多大，对驴来说就是萝卜对它的吸引力有多大所以在知识管理中，要实现企业内部知识由隐性变成显性并且交流与共享这个目标（萝卜）的关键不在于目标本身的确立，而在于如何获得足够的拉力促使隐性知识转变成显性知识，如何使知识拥有者愿意进行交流共享。 要解决这两个问题的关键在于两个方面，一个方面是领导对推进这个行为的决心有多大。说到决定，可能很多人很联想到的是，领导对此项工作的重视程度表态，在员工大会，管理骨干会议等场合的表决心就完事了。其实不然，这里所说的决定，不仅仅是在言语上的表态，更重要的是在行动上将要采取的具体决策动作，比如，领导层愿意为此项工作的开展投入多少的费用，投入多少的人力和物力，所投入的费用，人力和物力是否足够产生推动两个转变（隐性知识转变为显性知识和知识的独占转变为交流共享）的拉力。如果拉力不够，却想两个转变得以实现是不现实的。 另一个方面就是制度保障上是否创造了方便于两个转变得以顺利实现的条件。回到用萝卜引导驴前行的例子中去，我们就要保证让驴觉得这个悬挂在它前方的萝卜是非常好吃的，至少是吃到肚子里面是没有伤害，如果驴认为这个萝卜是不好吃，甚至有可能是吃了之后要闹肚子的，那么萝卜对驴来讲，就没有任何的拉力。同样的道理，企业内部的知识拥有者认为把自己好不容易积累起来的知识（隐性知识）转变成显性知识并且与人交流共享的过程中，他出于对自身利益的关切，就会考虑这两个转变对自己切身利益的利弊进行衡量，如果他认为这两个转变对自身的利益是利大于弊的，就会愿意参与转变，反之就会想办法避开转变，随然会在某种压力之下做出了一定程度的转变，那也是不全面的，甚至是失真的。所以，管理者应该充分考虑知识拥有者在转变中的利益考量，制定相应的制度予以保障，不仅要保障知识拥有者的利益，而且要激励知识接受者的积极性，如果没有这中制度保障，就会出现知识提供者和接受者都没有积极性的情况。 知识管理是个好东西，不仅能促进企业内部员工整体能力的提升，防止因为人员的流动而出现重大知识损失给企业造成的不利影响，短时间内提高新入职员工的工作能力，从而提升企业内部独门秘笈的积累，提升企业核心竞争力。但是，要实现知识管理的良性循环也不是一两次培训，几个会议和口号加标语就能实现，这需要企业为此投入真金白银，并制定配套的保障制度，否则就真的只能停留在一两次培训，几个会议和考号加标语之上了，毕竟这已经是市场经济社会了。