重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事。彼得·德鲁克三十多年前提出的这一观点，堪称管理思想发展的一个里程碑。所谓做正确的事，是追求效果；而正确地做事是追求效率。“一次做对”是用正确的方法第一次将正确的事情做正确的态度、思路和方法，是中国特色的零缺陷管理，精益生产的精因。它的主要特点：以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠体系。和衡咨询陈扬菊先生提出的“一次做对”的观点，它改变了经理人的思维方式，把经理人的关注重点从效率引向了效果。
      然而企业效率低仍然是竞争力的瓶颈
      做正确的事无疑是首要的，对企业家和经理人来说，更是如此。但现阶段很多企业的大量实践却时时在提醒我们，效率低仍然是制约企业竞争力提升的瓶颈，不能把正确的事做好恐怕是我们的主要问题。这样的案例很多。
      质量一直是困扰大多企业的老问题。大多企业要想国际化难在哪里？难就难在质量上不去。当年日本企业的国际化为什么做得好，不是日本人英语比我们说得好，而是日本产品的质量好。质量是世界语，桃李不言，下自成蹊。而提高质量，是一个点点滴滴、日积月累的过程，是典型的正确地做事的过程，有质量文化基因的效应。
      企业引进ERP所面临的困惑就更多了。许多企业都怀着一种急切的心情，试图通过引进国际上普遍采用的管理软件系统，一步实现管理与国际接轨。但是，越是国际上通行的先进的管理软件系统，对企业原系统流程所作的改动就越大，实施的难度就越大，投入的资源和持续的时间就越长，从而失败的风险就越大。当然，如果最终实施成功，所获得的收益也就越大。对企业来说，引进ERP是一件正确的事，但它需要的不是在做与不做上做出选择，而是长期地、锲而不舍地正确地做事的决心和毅力。
      可见，要做正确的事，先要正确地做事。对大多数企业来说，我们要达到以极高的效率做事的程度还要走很长的路。
做正确的事对企业的老板来说，往往是指那些涉及方向、定位、战略和进退的重大决策。在我们看来，有效的经理人不需要做太多的决策。重要的是做正确的事。的确，这才是经理人应当做的，也只有经理人才能做的正确的事。
      不过，对现阶段绝大多数企业来说，这样的重大决策是不是议事日程上的首要问题呢？我认为还不是。从总体上看，绝大多数企业尚处于跟随和追赶国外先进企业的阶段，对于追赶者来说，市场机会和方向基本上是清楚的，问题是怎么尽快缩小与世界级竞争对手的差距，也就是怎么正确地做事——“一次做对”。这样说绝不是低估我们企业的老板和经理人的创造性，一定会有不少独辟蹊径脱颖而出的企业，也可能会有实现跨越式发展的企业，但对大多数企业来说，是怎么比人家跑得更快。这至少是这一代企业家和经理人的历史使命，切莫小看了它的艰巨性。
      我们有很多的企业，在管理思维上存在的盲点：
      1、重事件，轻过程，重问题解决，轻制度建设（缺失预先防范）。我们总是在救火，堵漏洞，忙于处理突发事件；总是重犯同样的错误，重蹈覆辙。我们在事故发生后追究责任方面很有声势，但在防止事故发生的制度建设上却少有建树。我们的经验和教训从来都是发生在个人身上，往往不能在制度层面和组织层面上形成积累。
      2、重结果，轻方法，重效果，轻效率（缺失衡量分析）。这种倾向使我国大多数企业的增长一直呈现出外延型的、粗放型的特征。它在过去虽然带来了规模的快速扩张，但并没有实现效益和效率的同步增长。因为效益和效率的增长，要求在市场行销、产品开发、成本控制、供应链管理和信息管理等领域更精细、更量化、更讲究方法的管理，而这恰恰是我国企业所缺乏的。于是我们看到，许多产业市场看上去似乎已饱和，其实并非是潜在市场已经挖尽，而是企业的内部管理深不下去，是企业的素质上不去了。
      3、重宏观，轻微观，重整体，轻细节（缺失持续改进）。我们很多企业普遍轻视作业管理，工业工程师严重短缺，熟练技工的地位很低；价值评价和价值分配体系的扭曲，造成优秀人才不安心于作业研究和工艺钻研。这些问题甚至反映到商学院的教育中，MBA学员对战略、营销、财务课程趋之若鹜，却不愿意选修生产、品质管理等注重方法的课程。但宏观是由微观组成的，没有细节哪来的总体。生意界有句行话：细节是魔鬼。英格瓦·坎普拉德凭着“零售即细节”的信条造就了家喻户晓的宜家家居，我们的管理要能做到不放过每一个细节的地步，企业的国际竞争力就令人生畏了。 即使在管理方面，许多企业也存在着重改革，轻改善，热衷于造势，耐不住寂寞的偏向，喜欢动不动就推倒重来；在心底里看不起改善，对点滴的改善不屑一顾。
4、重经营，轻管理，重人治，轻机制（缺失心行到位），几乎成了许多企业的痼疾。造成这种根源，并非只是由于我们的经济发展的速度太快了，而是企业面临的机会太多了。其实这种偏向在西方国家也经历过。泰勒在推行科学管理时，就曾指出：重经营、轻管理的思维方式的实质，是把管理看成是人的问题，而不是看成一种制度问题。呼吁：“过去，人是第一位的，将来，制度必须是第一位的（激励机制的完善）。”我并不认为泰勒的预言始终正确，但至少适用于现阶段的大多数企业。
板凳宁坐十年冷。正确地做事真的是很不容易。要我们企业的研发人员遵循结构化的开发流程，一张又一张地去填写流程模板和开发文档，他们会抱怨：这哪叫创新；要测试人员不厌其烦地用一遍又一遍的测试去发现软件中的“Bug”，他们会觉得这是在嚼别人嚼过的馍；要销售人员每天填写《业务员工作记录表》，他们会挖苦你：你要的是订单还是记录表；??。这样的事在企业中碰到的实在太多了。正确地做事之所以难，在于它要改变的是我们的观念、习惯和文化，这都是些根深蒂固的东西。
好在我们已经有了一些正确做事的成功榜样。华为是成功的，但在华为看来，自成立以来，十几年只做了一件事，即专注于网络核心设备的研制。海尔花大力气把质量真正做好了，从而打开了世界级企业之门。万科卖掉了初具规模的杂货连锁事业，专心致志地做房地产，从而使品牌人口皆碑。正确地做事要专注，专注地做事必成功。
      我们很多企业的文化中，缺乏优化的传统。企业的工业化历程中，没有经历过科学管理运动。但是，企业要想具有国际竞争力，就要在我们企业的文化中培育精益文化的基因——“一次做对”，就要补上科学管理课！