大多数企业都会或多或少地遇到薪酬问题，中小企业由于薪酬制度不健全，其他相应的制度也不配套，所以会时常遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰?怎样发挥薪酬的最佳激励效果，是摆在薪酬管理体系人员面前的一大难题和挑战。

一、中小企业薪酬管理体系面临的问题及原因

中小企业在发展过程中通过借鉴，虽然找到了薪酬管理体系的一些手段、方法及经验，但仍面临许多问题。主要包括如下几方面：

(一)薪酬管理体系不合理

员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本工资、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、基本工资：在公司内部，员工的基本工资差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本工资大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者基本工资过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金：薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴：津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，而对于某些岗位则发放较高的津贴，使得薪酬失却了其灵活性。

4、福利：福利应是人人都能享受的利益。它能给员工以归属感，福利特别强调其长期性、整体性和计划性，福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没取得什么效果。

5、保险：保险是福利的一种，它是对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义，有的公司认为社会保险是一种额外负担，没有为员工缴纳保险或者购买保险，导致员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

(二)薪酬管理体系不科学

薪酬管理体系是企业内部关于薪酬最重要的制度，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬管理体系制定不科学是导致薪酬其他“病症”的根源，所以制定科学合理的薪酬制度是至关重要的，公司制定的薪酬制度必须保证对内部具有公平性，能够让基层员工感到公平、公正，同时对外具有竞争性，这样才能留住和吸引优秀的人才为公司服务。

(三)薪酬设计原则失当

企业薪酬设计应遵循“对内公平与公正性”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

(四)市场定位偏低

由于中小企业缺乏有效的薪酬管理制度，并且薪酬吸引力水平不足，进而导致员工流失现象严重，特别是大学生员工流动率高，这已成为制约中小企业发展的瓶颈，同时中小企业薪资定位较低，缺乏吸引力，很难将优秀的人才招聘到公司来。

二、解决中小企业薪酬管理面临问题的方法

(一)导入动态、竞争性的战略导向

      薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑，其关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。

      确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是如何在公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受力之间是相互制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案。

      在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平;二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。

       确定公司的管理体系模式。所谓的管理体系模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么?是以职位为基准，还是以能力为基准，还是以资历为基准。薪酬模式一般分为五种模式，即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历(年功)薪酬、绩效管理体系等五种类别的模式。因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式，要视具体情况仔细研究分析。

(二)完善绩效评估体系

    绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬管理体系的合理性。绩效评估体系的建立，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

      工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。

      工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可度量的或可观察到的标准，以使评定客观。评定组织的建立是确保客观、公平前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。

       建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面，应建立多重评估体制，这便要求对员工的评估不仅包括员工的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估，还应当包括相关专业的专家评估。

 (三)建立“以人为本”薪酬管理体系

       领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

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