问题一：国外的中小型企业的企业文化工作是怎么执行的？怎么操作的？

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

无论国内国外、无论中小企业或大型企业，企业文化建设的基本路径和策略都大致相仿。从整体上讲，秘诀只有一个：说到+做到！

首先，一个企业要想持续健康地发展，都应该有自己鲜明而独特的核心理念体系，比如欧美企业说的是“一套完整的信念”，即使命/愿景、核心价值观；日本企业说的是“经营哲学”。

其次，就是要有自己的企业文化主责部门，国外一些企业，如谷歌、趋势科技等都有自己的首席文化官，美国西南航空有自己的企业文化委员会，负责理念的传播与落地。其中，领导者自然责无旁贷地担负着倡导与践行的重要职责，比如美国西南航空公司前总裁赫布-凯利赫在众多场合自毁形象式的出位表演，与阿里巴巴的马云如出一辙， 意在传播与践行西南航空的“快乐和家庭化”的核心理念，把快乐还给员工。

再次，就是将这些理念贯彻落实到经营管理制度和实际运营行为中。比如沃尔玛，围绕其使命，确定了三大价值观，其中，将“顾客就是上帝”的价值观转化成了“天天平价，始终如一的经营理念和 “微笑服务，超越期望”服务理念；而“天天平价，始终如一”又具体为：边缘化选址，营采分离，全球信息分享等具体的经营管理政策和系统；“微笑服务，超越期望”又具体为”日落法则“、”三米微笑原则“、八颗牙齿最美等行为规范；“尊重每一个员工”的价值观则具体为“吹口哨工作”哲学、开放门户、“员工是合伙人”等政策举措。特别是”员工是合伙人“主要包含了三大计划——利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划等。

总而言之，所有的大企业都是从小企业演化而来的，而中小企业之所以能够成为基业长青的大企业，完全取决于其是否拥有说到做到的精神特质，对于中小企业而言，我们需要做到员工思想和行为、企业制度和行为、企业形象与业绩，与理念的高度一致。这不仅是企业文化工作的要诀，也是企业经营的要诀。

问题二： 企业文化能复制吗?如果不能复制，那么向企业文化建设先进单位学什么?

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

其中第一问的答案，毋庸置疑是否定的。企业文化不能复制。正如世界上没有两片相同的树叶，企业更如此。

不同的企业，所处的行业不同，所在区域不同，商业模式不同，股本结构不同，企业成长历史不同，领导团队个性特点不同，企业习俗和员工语言、行为习惯不同，自然不可能对企业文化加以简单复制。但是，企业文化尽管不可复制，学习、参照、借鉴却是可以和值得的。我们曾组织企业界人士到华为、万科等企业参观，有人问，我们去学什么？ 

我们去学习优秀企业的企业文化建设的成功经验，学习其企业文化理念的真髓及其形成根源，学习其将理念转换成真正的企业文化的策略和方法。各位注意，我谈到了两点：

第一，我们可以学习优秀企业的企业文化理念的真髓及其形成基础和源泉；
第二，学习其将理念转换成真正的企业文化的策略和方法。

比如，我们去华为，学什么呢，学习华为三大核心价值观的思考过程，“一切以客户为中心”、“长期坚持艰苦奋斗”、“以奋斗者为本”三者之间的逻辑关系，很简单就是以“如何经营好我们的企业”作为核心命题，采取系统思考和团队思考的方式，完成“让个人智慧变成组织智慧，让组织智慧弥补个人智慧”的过程，在华为我们还可以学习他们是如何将三大核心价值观转变成经营管理制度政策和行为的；
     再比如，我们去TCL学什么呢？我们是去学习当企业面临危机事，如何通过企业文化变革实现“鹰之重生”的，这样对于正处在改制期、转型期、并购整合期的企业就具有十分重大的借鉴意义。

问题三： 集团公司与子公司间、母文化与子文化间如何融合与统一？

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

集团文化管理是现在很多企业普遍面临的一个课题。事实上，集团文化管理首先要符合集团管控模式的选择， 比如财务管控型则无需由集团对投资企业的企业文化横加干涉；战略管控型则需要重点统一企业的使命、愿景和核心价值观；操作管控型则需要关注其执行层面的企业文化建设。这里重点谈谈战略管控型的问题。

从集团层面来讲，只需要重点统一使命、愿景、核心价值观等核心理念内容，并加以有效的检查辅导确保其企业文化建设符合集团文化管理的要求；同时，由于子公司产业、区域、团队构成、企业成长历史的不同，要给予其特色化发展的空间。从子公司层面讲，要依据集团使命、愿景，制定其子使命、子愿景，而核心价值观，则可在不违背集团核心价值观的前提下，依据产业等差异适当增加价值观元素。但是，切记不可突破集团价值观的要求。

比如我们曾服务一家企业有一条“诚信”价值观，由于行业潜规则和自身选择的原因，他们明确诚信的内涵就是按公司制度办事、信守承诺，但是，这家公司后来被央企收购，而央企也有”诚信“核心价值观，唯一区别的是央企强调的是“最高标准的诚信”，这就意味着这家企业必须对现行价值观的内涵加以调整，当然这也势必带来其营销政策和经营思路的变革，否则就是对集团文化的背离和破坏。那么只要在统一理念和符合总体部署的前提下，企业文化建设的策略与方法，各下属公司自然可以有更多的创新表现。正所谓“规定动作不变，创新动作多样”。

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