问题一：在收购兼并一些公司时，怎么样做好文化融入的工作？

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

众所周知，兼并收购已经成为当前企业界整合资源、实现规模扩张的一种重要手段。在此形势下，推动企业文化的融合就成了众多企业及企业文化管理者的重要任务了。因为，据美国相关机构权威统计，国际上企业并购的失败案例超过70%，而其中70%以上的失败缘由是企业文化整合的不到位。

通常情况下，企业并购后出现的不适应症状是：被并购企业的管理层与基层员工的敬业度下降；关键岗位人员逐渐流失；造成被并购企业运营效率下降，客户基础与市场份额遭到破坏。

那么，如何做好并购双方的企业文化融合，确保并购工作的顺利进展和并购目标的顺利实现呢？送诸位十二个字：知彼知己，对症下药，循序渐进。

首先，所谓“知彼知己”，意味着我们要把握好两个环节，一是并购前的“企业文化尽职调查”，二是，并购之初充分的“企业文化研究”，旨在准确评判并购双方的文化差异及其可能产生的整合障碍和风险。

尤其是第一点，大家可能觉得很新鲜，因为很多企业的并购交易前的尽职调查主要侧重于财务、法律、市场等硬件要素，而忽略了对管理氛围、习俗和文化等软环境的关注，这实际上，就为后来的文化整合埋下了祸根，成熟的并购作业往往会将并购双方的企业文化适应性作为并购决策的最终依据，采用“文化适应性一票否决权”就是这个道理。

所谓“对症下药”，就是准确把握每一次并购行动的特点，以选择最合适的文化整合模式。

企业并购大致分为强强联合、强并弱、蛇吞象，以及跨产业、跨国度并购，甚至具有中国特色的行政命令式整合等形式。由于不同的并购特点所致，一定会在整合内容、整合策略上有所差异。如：绝对意义的强并弱，可以考虑将本企业的企业文化整体输出到目标企业；跨产业并购则可以考虑建文化特区，令目标企业保持一定的独立性，实现其运营的延续性。

再次，所谓“循序渐进”，就是要在搞好文化评定、对各种可能的整合风险有充分预估的基础上，稳中求进，努力做到把破坏力化为创造力，在尊重差异中求磨合，在磨合中解决冲突，在解决冲突中实现融合。

我们特别需要谨记两点：

1、并购主导方需杜绝“占领者”心态，不可急功近利，务实差异性，盲目采用覆盖式整合模式，将自身的企业文化强加于人；

2、企业文化整合原则上应该是对两种不同文化交融与重塑的过程，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性与一致性的新文化，而不是将两个企业文化的简单叠加与拼凑。

宗旨，企业文化整合成功的关键，是要以企业整合后的全新定位为依据，以并购主导方的优秀文化为主体，以被并购企业的优秀文化为补充，借机创新，形成“公平感”、“相融感”与“一体感”。

问题二：如何加强新入职员工的文化引导？我们每年都会招聘很多年轻员工，尤其是211、985学校毕业的本科或者硕士生，但是新员工入职后两三个月之内离职的不少，从哪些方面加强引导和管理会降低这种人才流失率呢？

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

对于新员工离职的情况，我们一定要客观看待，不要偏激，不要有太大心理压力。坦率地说，新员工入职两三个月离职很正常。因为，新员工在培训试用期，主要就是考察双方的适应性。特别是从企业方而言，就是要考察新员工的价值观认同度。

什么是人才？适合企业的才是人才。不适合的就不是企业所需要的“人才”。尤其是价值观的问题，容不得半点含糊，因为，一个人的价值观绝不是说改变就能改变的。

那么如何提高新员工入职成功率呢？我认为，在新员工入职培训与试用期间，关键要做到以下三点：

1、全面讲解、展现公司的文化特色、价值主张，及其对员工的思想与行为的要求。

之所以说展现，就绝不是告知公司有哪些企业文化理念那么简单，而是通过对企业成长历史的回顾、对行业发展趋势的分析，通过企业内部以及行业内外正反两方面的实际案例，让新员工充分理解企业文化的形成根源，理解公司所倡导的理念，相应的行为准则和评价标准，以及他们对企业和员工个体有何现实与战略意义；

2、采取各种有效的手段，完成价值观的碰撞，及时暴露问题，让双方清醒而深刻地认识到个人价值观与公司价值观的内在匹配性；

3、在为员工讲解在公司的平等发展机会与潜力的同时，帮助员工做好职涯规划，进而，对员工在对公司文化不理解或认识上有偏差的方面，加以针对性的沟通、交流与疏导。

对于新员工入职的培训我们应当不惜气力，比如万科的新动力训练营长达三个月，广东温氏集团无论本科、硕士，必须到一线养殖场工作六个月，等等。

每个企业都可以找到适合自己的方式，完成这种价值观磨合，从而让企业和个人都作出准确和负责任的判断。当然，要想确保试用成功率，还有一项前期工作是不可或缺的，即：招聘过程中的职业价值取向测试和价值观适应性评价，非常重要。

总之，我们最不愿意看到的是，在长达数月的试用期间，像一锅温吞水，员工没能全面、正确地认识公司，公司也没能全面、客观地了解个人，双方都在稀里糊涂中度过了所谓的试用期，也稀里糊涂地经过了所谓的转正考核。最后，随着逐渐进入实质性工作状态，价值观的冲突逐渐凸显，对公司和个人都带来了诸多的困扰和损失。

问题三：怎么从日常行为中提取企业文化故事？

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

对于企业文化工作者而言，要想有效提炼企业文化故事，个人认为有三个功课必做：

1、知道自己要什么？深刻理解、领会企业文化的核心要素，知道需要朝哪个方向、采集哪些精神内涵的企业文化故事。

2、知道自己为什么？即：准确把握公司目前经营管理过程中存在的一些主要矛盾和问题，特别是与文化理念不相符的方面，然后针对性地征集相关的正面和负面的案例，在有效筛选后，再展开深入采访；

3、知道素材从哪来？即：要深入基层一线，主动搜集、让各方讲述或提供一些感人的故事或负面案例的素材，在进行甄别，加以重点采访。

企业文化故事重在素材采集和提炼升华，使发生在身边的平凡故事有力地印证企业所倡导的企业文化理念，进而产生深刻的教益。

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