阶段一大纲：现代项目管理系统方法之基础

1、 房地产开发全生命周期分析

2、 房地产开发各阶段与工程阶段的相互关系

3、 房地产开发项目的过程管理规律及其常见问题

4、 项目及其管理的主要影响因素

5、 项目经理的含义、权限、责任和能力要求 

案例分析：某地产公司为什么2年需要更换13位项目经理？

4、  项目管理方法论的主要思想和工具：

4.1  看似矛盾的管理目标：质量、进度、成本；

4.2  系统、统一的保障措施和手段；

4.3  开发商范围管理的2个不同层次； 

案例分析：某埃及水泥厂承包工程项目001号文件

4.4  行动与计划；

4.5  计划的变化与变化的控制；

4.6  沟通与障碍；

4.7  项目风险及其管理对地产工程的干扰；

阶段二：典型案例模拟实践及案例讨论 时间：2天

引入典型地产建设项目为培训案例，建立虚拟团队，按项目的实施步骤，模拟推演项目的整个过程，在过程中发现问题、处理问题，学习运用管理艺术和管理工具，在案例演练、讨论中，将引入行业最佳实践和工具范例，使参训者初步掌握真实地产项目的科学管理。

阶段二大纲：案例模拟实践

案例研讨一：

1、 项目过程分析，明确开发商团队应该做的主要工作及其管理要求？

案例研讨二：

2、开发商在不同管理模式中的角色和管理效果

案例研讨三：

3、开发商团队应该如何开展自己的管理工作？

4、如何制定一个可实施的项目计划？

5、施工组织计划与项目计划的区别？

案例研讨四：

6、开发商WBS在项目实施中的价值和作用？

7、如何编制项目WBS和WBS词典？

8、开发商WBS的编制方法与技巧；

案例研讨五：

9、网络图在工程进度管理中的价值和作用？

10、如何编制项目网络图？

11、网络图的编制方法与技巧？

案例研讨六：

12、风险管理的实用化操作；

13、项目常见风险的识别方法和处置原则？

14、风险管理对项目计划、项目实施以及对你的影响；

案例研讨七：

15、项目进度计划的真实含义；

16、好计划的简洁标准；

17、进度计划编制及其优化七步法；

案例研讨八：

18、成本估算和预算之间的关系和相互影响；

19、成本管理和控制的误区？

20、成本预算的科学制定及其控制的系统方法；

21、制定预算与制定进度计划之间的关系和相互影响

案例研讨九：

22、项目实施中，开发商应该无事可做还是万事都管？

23、承包商行为管理三步曲及其过程问题；

24、对监理公司功能和作用的再认识；

案例研讨十：

25、识别项目利害关系人的有效方法和工具？ 

26、管理项目利害关系人的2个目的？

27、有效管理利害关系人的6个问题

案例研讨十一：

28、开发商项目部与职能部门在公司中和项目中的不同角色及其转换 

29、项目部与职能部门之间的协调和沟通 

案例研讨十二： 

30、工程现场常见问题剖析；

31、工程现场管理的关键内容？ 

32、龙湖地产的关键节点控制法；

案例研讨十三：

33、加快工程进度的方法及其利弊分析？

34、项目变更的主要来源及其对项目的影响；

35、项目变更的系统控制五原则；

案例研讨十四：

36、项目验收与交付管理；

37、大连万达项目管理给业界的启示；