求助OBS和EPS的层次之间有什么关系？

提问人：王康剑 [中化|||sinochem，wangkangjian@sinochem.com] 提问时间：2010-03-26

专家回复

Enterprise Project Structure(EPS):企业项目结构，能反映企业内所有项目的结构分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式。EPS为树状结构，该结构可以根据公司的需要分解为不同的层次，以满足企业对项目执行情况的报告和工作协调的要求。EPS的层次节点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。具体项目可以存在于任一EPS节点中，每个节点可以包含多个项目，企业中的每个项目都必须包含在EPS节点中。
organizational breakdown structure(OBS):组织分解结构，在项目管理中以图形的形式描述团队中的角色和关系。OBS为组织分解结构看上去与WBS很相似，但是他不是根据项目的可交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位和团队进行分解。项目的活动和工作包被列在每个部门下面。通过这种方式，某个运营部门，如IT或采购部门只要看自己那部分OBS就可以了解所有该做的事情。
根据企业的实际需要，我们要纵观企业项目的全局，便于协调和控制，通常情况下，我们多采用EPS进行企业项目的逻辑关联和管理。多适用于组织级项目管理办公室进行监控与协调工作。项目管理办公室成员多使用此种方式。
而OBS这种组织结构图方式，一般来说，适用于单一项目组织结构及交付功能的图形描述。多适用于项目级的管理当中。比如说计划管理中涉及的项目组织。项目经理多使用此方式。
在我服务过的企业中，这两种图形的用途不同，可以相互补充，但没有严格进行一个层次上的关联或对照。欢迎再次沟通交流。

回复专家：隋继周回复时间：2010-03-29

请教隋老师：

program management 与project management 有什么区别？请勿粗线条解答，最好是详尽说明。另外，program management 与project management 二者在企业的职位级别划分上处于一个什么样的定位？或者说从最初的coodinator到最后的director是怎样的一个链条？
谢谢！

提问人：柳先生 [某单位|||CMCC，bonick985@126.com] 提问时间：2010-03-27

专家回复

首先感谢你提出的这个问题，这个问题是一个企业普遍关心的问题。回答这个问题，须先向你阐明企业项目管理可能涉及的管理层面及功能。
企业为了实现战略目标，通常会根据企业项目的规模、复杂度、项目管理的成熟度，匹配组织战略目标的长期性及项目目标的短期性特点，设立相关的长期或临时的项目管理组织结构。可能包括项目组合办公室、项目群管理办公室、项目管理办公室等。这些赋予职能的办公室将相互协调实现组织的项目组合管理、项目群管理及项目管理。
项目组合管理是将组织战略过程与决策协调组合，从而实现组织变革与运营管理的最有效平衡。项目组合管理确保组织日常业务的变更在合适管理层级上达到一致，有助于一个或多个战略目标的实现。确保战略决策是基于科学决策，包括成本、风险、对日常业务的影响、评判战略利益是否得以实现。确保组织资源使用与变更的优先级，最大程度的发挥组织现有资源的使用程度。项目组合办公室可能是一个常设办公室，规模大的也许会是一个永久性中心级办公室，也可能是临时办公室，虚拟办公室以及依靠个人能力实现组合管理功能的小型办公室或重要角色。在我们中国的企业，常见的是一些战略或业务规划部门，或者是赋予战略规划职能的组织级项目管理办公室等，有的企业可能有项目管理卓越中心这样的常设组织，甚至可能是承担上述功能的某一或两个重要角色，比如说负责业务战略规划的负责人等。
项目群是一种灵活的临时组织结构，用于协调、指导、监督一系列相关的项目和活动的实施情况，用以交付与组织战略目标相关的成果和收益。项目群关注项目群的组织和领导、收益管理、利益关系人管理和沟通、风险管理和问题解决、项目群计划编制与控制、商业论证管理、质量管理等。项目群也具有其特色的生命周期，包括识别项目群、定义项目群、对项目群综合治理、项目的组合管理、项目群的收益、项目群的收尾管理等。通常情况下，项目群办公室是为了配合组织战略目标实现，将一系列业务价值相关的项目进行集中管理，使集中管理的优势超出单一管理项目，它是一个临时性组织。项目群管理团队的主要角色有项目群管理委员会、项目群经理、项目群的支持与保证人员等。
项目是一个临时性组织，创建它的目的是为了按照一个被批准的商业论证来交付一个或多个商业产品。项目更关注成本、时间、质量、风险、范围、收益等。项目管理团队的主要角色有项目主管、高级用户、高级供应商、项目保证人员、项目经理、小组经理、项目支持人员、QA、配置管理员等角色。
通常情况下，在我们企业中多见的是项目管理办公室，项目管理办公室是一个协调支持部门，通常情况下也是一个临时性组织，它的主要作用是为项目经理、项目管理委员会提供计划、风险管理、解决问题、变更管理的帮助，可能更多的承担信息管理员和项目支持的角色，包括计划编制的支持、文档流程标准类的支持、配置管理的支持。项目管理办公室的主要角色有项目管理办公室主任、项目管理专员（协调员）、项目支持人员等。
关于项目管理职位职能的变迁，环境不一样，则定义和设置也不一样，为了更好的交流，可以简单的进行下述理解：
项目管理岗位及能力变迁：
项目小组成员-项目协调员-项目经理-项目主管-项目群经理-项目组合管理经理-首席项目执行官
项目办公室层面：
项目管理办公室主要设立目的是用于支持项目交付及收益。
项目群管理办公室主要设立目的是用于管理项目群交付及收益。
项目组合管理办公室主要设立目的是用于管理企业战略及变革的实现
以上，不知解决你的问题了吗？欢迎沟通。

回复专家：隋继周回复时间：2010-03-29

隋老师您好，我已经是PMP，请问PMP和PRINCE2有什么区别？
PRINCE2证书的含金量如何？

提问人：李同 [北京工商银行研发中心|||工行，] 提问时间：2010-03-30

专家回复

你好，你提出的这个问题也是大家普遍问我的问题，这里，我将向大家统一做出解答。
一、认证情况：
1、PMP（项目管理专业人士资格认证）是PMI（美国项目管理协会）的产品，PMBOK（项目管理知识体系指南）是PMP的认证标准，是事实上的美国项目管理标准，PMI资格成员70%集中在北美，PMP认证流行于北美地区，在全球36万认证中，中国已经有超过3万人获得认证，全球认证人数仅次于美国等少数国家，这项成绩源于PMI、国家外国专家局（考试组织单位）及在中国众多REP（注册的教育机构）的10年共同努力。
2、PRINCE2（受控环境下的项目管理资格认证）是OGC（英国商务部）的产品，是事实上的英国项目管理标准，它流行于英国及欧洲、澳大利亚等国家，联合国将其作为项目管理的推荐标准，PRINCE2起源于英国，但它有超过70%的成员是在英国以外的国家，有超过150个国家和地区都在使用与推广PRINCE2，全球有超过40万人获得此项认证，它被誉为世界500强企业首选的项目管理方法论。APMG（OGC授权的PRINCE2全球推广组织）自2007年落户中国以来，快速发展中国的PRINCE ATO（PRINCE2授权的培训考试机构），在中国PRINCE2认证每年增长率都翻倍，预计在接下来的五年内，将达到5万人获得该认证。
二、产品内容：
1、PMBOK更多的描述了项目管理的概念与项目管理的五大过程，并在过程中贯穿了项目管理的九大知识领域，同时强调了项目经理的软技能与职业道德。从众多学员学习的感受而言，它更多是站在项目级的层面，针对的是乙方的项目经理，对项目经理的素质要求较高，项目经理并且承担项目中绝大部分的管理责任。但是，这在中国绝大部分的企业项目管理环境中是不适用的。中国绝大部分企业，还处于职能组织结构或是弱矩阵组织结构，项目经理只是一个执行者，项目经理之上有部门经理或是项目管理办公室，项目经理很少有预算与资源的调控权利。但不可否认的是，PMP认证的成员普遍感到在项目管理整体知识层面有一个全面的认识和了解，弥补了实际工作中诸多注意不到的地方。
用一句话理解就是：WHAT TO DO？（做什么？）
2、PRINCE2作为一个政府部门投资开发的项目管理通用方法论，诸多优秀方法来源与企业实践，它将业务和项目结合起来，指导项目如何实现业务收益，它不是描述性的知识集合，而是用以指导和一系列可操作性的方法步骤集合。它关联了企业中的决策层、项目管理层、项目执行层、产品交付层的责权利，聚焦客户、供应商、用户三者利益，采用一系列的良好的项目管理控制手段和方法，比如说：商业论证、授权及例外管理、质量审查、沟通汇报等诸多机制等，确保这三者利益得以实现。它更多是站在真正的权利掌握者-项目管理委员会的层面考虑问题，项目经理只是一个项目日常管理的角色，而小组经理是真正交付项目产品的角色。正因为PRINCE2落地性能良好，具有可操作性，更重要的是，它运行的项目管理环境及管理层次和我国绝大多数企业的环境与层次相当，因此，这套方法论能够更好的应用在我们实际的工作中，能够真正帮助企业将战略转化成价值。它更易于将此方法转换成企业的项目管理方法论。
用一句话理解就是：HOW TO DO？（如何做？）
三、学习建议
1、如果您是要了解项目管理的知识框架，掌握项目管理沟通的“通用语言”，或是将自身工作经验进行系统化、理论层面的总结与提升，请你认真学习PMBOK，它将带给你预期收益。
2、如果您是项目管理委员会、项目管理办公室成员，或已经是PMP成员，现有的知识理论和工作经验并未达到企业的预期效果，建议您可以带着困惑学习PRINCE2，它将带给你预期收益。

学习就是要提高自身的技能，掌握最先进的方法，用正确的方法，把事情做正确，找合适的人做适合的事情。如果单纯从证书含金量而言，PMP证书是项目经理工作岗位的能力证明，PRINCE2证书是项目主管、项目管理委员会（或PMO）工作岗位的能力证明，如果你即有PMP证书，又有PRINCE2证书的话，自然而言，你可以轻松适用于不同项目管理岗位。我的建议是：目前你在企业中承担的项目管理责任或即将承担的责任大于你所拥有的知识和经验，你若承担了组织级的项目管理体系建设工作的话，建议你学习PRINCE2，因为这毕竟是一个持续进行商业论证用以指导业务绩效实现的项目管理方法论。

回复专家：隋继周回复时间：2010-03-30

隋老师，您好，请问学了PRINCE2能得到什么收获？

提问人：田珊 [诺基亚西门子通信系统技术有限公司质量管理|||诺基亚，] 提问时间：2010-03-30

专家回复

PRINCE2培训对个人的益处:
　　①拥有PRINCE2证书，体现个人实力，增添个人形象，是进入世界500强企业的敲门砖，提高自身职场竞争力的最佳途径。
　　②是对PMBOK知识体系的深化和实际应用，自身由理论层面上升到实际应用层面，能力显著提升，得到企业和客户的认可。
　　③PRINCE2帮助您走出项目管理的泥沼。使项目始终处于可控状态，高层管理人员高枕无忧。
　　④学习PRINCE2方法论，能够帮助企业构建项目管理体系。方法论本身技术，能够帮助您触类旁通，应用在工作和生活的各个方面，使事业和家庭收益。
　　⑤PRINCE2方法论，是项目管理人员突破性发展的指南针和催化剂。是提高思想认识水平，对自身工作经验和教训的一次深入总结。
　　⑥PRINCE2方法论将项目管理和企业管理二合一，最短时间帮助您贯通的“组织级管理”思维，是项目经理迈向高层经理的最佳指导。
　　⑦参加PRINCE2学习，结交同行业的精英，扩大自己的精英人脉圈，同台切磋技艺，扩大自身的影响力。
　　⑧让资深的项目管理人士掌握全球最佳项目管理方法论，具备为企业提供项目管理资询的能力。
　　⑨PRINCE2的讲师认证体系帮您规划职业生涯，更好地展示您的学识和风采，增加您的额外收入。
PRINCE2培训对企业的益处:
　　⑴持续商业论证，确保企业收益。
　　⑵明确的岗位和角色定义，确保工作协调一致。
　　⑶阶段授权、例外管理、领导管理有方。
　　⑷关注项目产品，满足客户需求。
　　⑸参考历史经验，避免项目走弯路。促进企业良性发展。
　　⑹项目管理流程化、易管理、过程可控制，项目管理风格统一，可相互参考和比较。
　　⑺结构化设计、积木搭接，灵活裁剪，确保符合企业项目特点。
　　⑻全球最佳管理实践，世界500强使用的方法论，减少企业采购和使用风险。
　　⑼免费使用，节约企业自行研发维护成本。
　　⑽解决企业招投标过程中对项目经理资质的要求。
　　⑾国际项目管理通用语言，减少企业互相之间的沟通成本。
　　⑿提升企业形象，额外增加企业品牌实力。
　　⒀第三方独立培训和资格认证，不占企业工作时间，节约企业培训和岗位定级考核成本。
　　⒁让资深的项目管理人士掌握全球最佳项目管理方法论，提高企业对客户的项目资询能力。
　　⒂培训福利，有效激励项目管理人员工作积极性，提升忠诚度，为企业创造更大价值。

回复专家：隋继周回复时间：2010-03-30

施工企业管理的难题

当前,我们公司项目繁多且必须参加招投标，项目经理中标后的后续管理困扰着我们，目前公司有三个分公司，（由集团编制设立）项目经理按企业管理程序分布在各个分公司的不同岗位。我公司的主要任务是对集团内部承揽市政工程，受建设监管部门监管，如果由分公司管理需变更项目经理，由于工程项目多，政府监管部门不予同意变更，如成立临时项目部，则要成立十几个，并且分公司的管理就被打乱，集团组织部不同意设立，我们不同于土建工程，一般工程工期2-3个月就可结束。请高人指导。

提问人：孙勇 [青岛泰能|||qdtn，] 提问时间：2010-03-30

专家回复

您好，我的感觉是您现在的困惑是由于符合招投标资质的项目经理（合同上写的，在你们集团企业有编制的项目经理）和实际从事市政工程建设的项目经理不是同一个人所造成的。
一方面，企业为了投标，培养了若干个具有项目经理资质的人，但这些人却不是实际现场管理的项目经理。分公司有多名现场管理的项目经理，但大部分缺少符合政府部门要求的项目经理的资质，也没有你们集团的编制。
从政府的角度来说，肯定是不同意没有资质的人担任投标项目的项目经理职务的，所以不同意合同项目经理的变更。
对你们集团公司而言，由于你们获得项目经理资质的人只是挂名，导致项目经理责任不清晰，沟通汇报混乱，工作效率低下。但如果把项目管理的责任下方到分公司进行管理，一方面不符合标书承诺，另一方面，集团公司也没有相关管理规定和流程去控制地方公司。
限制你们的主要问题，就是项目经理的编制问题。建议，增加公司的项目经理的编制，培养分子公司的项目经理并获得资质，择优聘任。项目经理是企业的骨干人才，不应严格控制编制。请企业领导予以重视。
成立临时项目部，去解决项目管理中的实际问题，是一个比较好的方法。但是针对你们目前的组织结构形态来说，这种想法和变更时不被现有集团组织结构接受的。这也是正常的。如果企业为项目型导向的企业，请重视企业组织结构的调整，调整到更有利于项目实施的组织的形态。
总之，你们老板应根据企业现状作出分析。如果企业是以项目带来收入的。就必须进行机构改革。否则，那些职能部门的人根本不会考虑你提出的这些现实问题的。
建议你可以联系我们，我们会给你做一个现场咨询或企业项目管理知识的培训，帮助你们企业主要管理人员从思想上认识现场，寻求改善。谢谢。

回复专家：隋继周回复时间：2010-04-05

环境保护执行报告怎么写？

我们是一个沥清拌合站，在环境执行报告方面感觉很迷茫，不知道从哪着手？

提问人：刘小平 [中铁十三局有限责任公司|||ZHX，] 提问时间：2010-03-31

专家回复

您好，对您的行业情况以及行业要求不是特别清楚，帮您找到了一个和您行业相关的建设项目竣工环境保护执行报告参考格式，希望对您有所帮助。

《建设项目竣工环境保护执行报告》由建设单位在环境保护行政主管部门进行现场检查验收前负责编写。
《建设项目竣工环境保护执行报告》主要包括以下几方面的内容：
（1）、建设项目的基本情况介绍，包括项目立项、投资概算、环境影响评价、环保初步设计、施工建设、开工运行、主要原辅材料及产品、产量情况简介。
（2）、建设项目工艺流程及污染物排放情况介绍。
（3）、环保设施基本情况介绍，包括环评及其批复要求的落实情况，若有更改还需附相关的审批手续，各项环保设施是否正常稳定持续运转，各项环保设施的处理情况（处理工艺、处理能力、处理效率及排放情况），环保设施的投资及其占总投资的比例等,并附环境保护措施及投资一览表。
（4）、各类污染物是否按环评及其批复的要求达标排放，是否满足总量控制要求，环境保护敏感点是否达到经批复的环评的要求。
（5）、生态恢复、绿化及固体废弃物综合利用情况。
（6）、企业环境管理组织机构及环保规章制度。
（7）、环境保护工作存在的问题及完善计划。

回复专家：隋继周回复时间：2010-04-05

关于项目管理认证

隋老师：
    您好！
    做了三年的工业自动化控制项目的实施，请问一下想往项目管理转型的话，考哪一种认证合适？

提问人：李双龙 [杭和|||杭和，dcs_007@163.com] 提问时间：2010-04-13

专家回复

您好，双龙，未能及时给你回复深感抱歉。客观的说，项目实施是最具有挑战性的工作，一方面要非常熟悉公司的产品，拥有产品环境的各方位技术能力，另一方面还要熟悉客户环境和客户业务，在整个实施的过程中，不仅锻炼了产品技术能力，更锻炼了与客户的沟通能力，而且也接触到了项目管理领域，所以说，实施人员是一个综合性人才，具备了向项目管理转型的先决条件。
在我所接触的朋友中，大多数和您一样，都是实施工程师向项目管理转型的。根据我个人的经验以及身边朋友的做法，我建议你系统性的学习一下项目管理的知识，可以给你列出一个阶段供你参考。
第一阶段，学习PMBOK知识体系。通过考取PMP证书，让你快速掌握项目管理知识体系层面的技能，知晓项目管理通用的语言。
第二阶段，学习PRINCE2项目管理方法论。通过考取PRINCE2 PRACTITIONER证书，让你快速掌握组织级项目管理体系层面的技能，掌握一套先进的管理模板。
另外，如果你想通过考证重新选择工作机会和岗位的话，那你要看你所选择单位的性质了，如果是北美国家以及亲美派在中国的机构，那你选择PMP较好，如果是英国及欧洲国家以及亲欧派在中国的机构，那你选择PRINCE2较好。
以上，这两个认证在不同阶段具备不同的作用，在不同的地区作用也不一样，因此，为了提升我们全方位的竞争能力，我给你的建议是PMP+PRINCE2一个不能少，他们之间是相互补充的。
如有更多问题咨询，欢迎拨打我的手机18901369996进行沟通。

回复专家：隋继周回复时间：2010-04-27

项目管理知识对制造专业的人员有多大好处？具有pmp证对于在中国有什么优势？

项目管理知识对制造专业的人员有多大好处？具有pmp证对于在中国有什么优势？他一定要有工作经验才可以考吗？谢谢

提问人：周培露 [福建交通学院|||fjjy，] 提问时间：2010-04-27

专家回复

您好，项目管理知识目前是最通用和实用的管理技能了，这门管理技能能够在最短时间让您系统性的掌握正确做事情的方法。从我多年的项目管理工作实践来看，很多项目管理工作者不仅将项目管理的知识和工具应用在工作中，而且还应用在学习和生活中，享受着项目管理知识带给自己的成就和财富。
对于制造专业的人员而言，我们每天都可能面临着新产品的研发、生产线的改良、人员技能培训、技术改造、信息系统的实施等诸多项目。因此，掌握项目管理知识，通过科学有效管理项目是我们每一个人的职责。
一方面，项目管理可以帮助其不仅具有通盘考虑、运筹帷幄的能力，而且可以帮助其掌握产品质量管理的诸多方法，以及车间班组等的人员管理方法，提升工作业绩。
另一方面，项目管理是促进我们技术人员向管理人员跃进的最佳途径。
还有，项目管理是一种意识形态，一旦掌握，其核心思想将指导我们的工作和生活，能够快速实现工作和生活制定的目标。
在中国，具有PMP证书说明了你已经系统性的掌握了PMI制定的PMBOK项目管理标准，你能够将其标准灵活适用于你所从事的企业和项目中。
具我所知，现在北美的外资企业在招聘项目经理时，都优先招聘具有PMP证书的项目经理。来自北美外包业务都要求国内接包企业项目团队必须有PMP资质的项目经理。（英国及欧洲的外资企业在招聘项目经理时，都优先招聘具有PRINCE2证书的项目经理）。国资委已经把PMP列为全系统单位人才培训计划。很多国家大型项目招标中都提到了投标方须有PMP资质的项目经理要求。所以，相比较而言，PMP已经在中国落地，被中国政府和企业以及国际市场普遍接受。
PMP考试的前提之一：高中专科学历的，需要有7500小时项目实际管理工作经验，学士学位以上的，需要有4500小时的项目实际管理工作经验。前提之二：需要至少有35小时的PMBOK的培训证明。
PMI之所以设定这样的门槛和要求，我认为也是非常客观的。一方面，对于没有实际工作经验的人来说，理解PMBOK知识可能比较困难。另一方面，对于刚毕业的或没有实际项目管理工作经验的即使通过自己的努力能够达到知识层面的考核，但对于用人单位而言，不能满足实际的工作需要，这样的情况也不是PMI设立PMP考试所期望的。

回复专家：隋继周回复时间：2010-04-28

无技术背景是否可以从事项目管理工作？

隋前辈您好，我刚从事工作，职业规划为项目管理。请问，无技术背景的新手，如何胜任项目管理工作。谢谢您指导。

提问人：凌巧华 [深圳桑迪科技有限公司|||桑迪，] 提问时间：2010-05-17

专家回复

您好，对于刚从事工作的新人来说，能够给自己一个职业方向的规划，并且善于利用外在资源解决自身的问题，已经表示您拥有了项目管理能力的潜质了。因为我们知道，一个好的项目经理，总能够发现和定位需求，然后利用其他资源解决它。
我们说，在项目的生命周期中，存在两个过程，产品实现过程和为了更好的交付产品所进行的项目管理过程，这两个过程总是交替进行。那么，这就要求对从事项目管理的人员来说，他要具备这两个方面的知识和能力，一方面对产品实现过程中的工程技术和方法的掌握，另一方面对项目管理知技术和方法的掌握。
我们说，如何快速掌握这两个方面的技术和方法呢？一方面，要善于在工作中学习和积累，敢于承担工作责任，亲身体悟和总结工作细节的成功与失败之处，建议你最好能够买一个日记本，每天记录一下心得体会，总结一下工作方法。另一方面，敢于投资你自己，去专业的项目管理培训或专业技术培训机构去快速补充工作中所需的专业知识，通过培训的过程，你发现你接触了一些和你一样类型的人，去看看他们如何去做的？去听听他们怎么说的？“择其善者而从之，其不善者而改之”，再去梳理自己的工作思路，改善自己的工作方式。当你真正做到这两点后，你发现几年后，你的成长速度非常快，职业竞争力更大，对事业洞察和把握能力更强。总之，这个方法是告诉你一个道理，那就是集中时间在这几年中快速积累，为下一步打下一个良好的基础。
那么，从你自身的发展来看，建议你先从项目团队成员做起，通过自身的努力脱颖而出，再上升成项目经理，然后独立带队完成几个项目，去感受一下项目经理的工作和生活，这时候对你下一步项目管理的职业发展就有一个重新的认识和选择了。因为到这个时候，你发现真正能够左右你的不仅仅是你所获得的知识和经验，可能影响你的是你的性格和追求了。到那个时候，欢迎我们再次沟通和交流。
如何胜任项目管理工作，这个答案到这里已经逐步明了了。你必须积累相关的知识和获得实践的经验，“量变引起质变”，当你完成了上述方面的积累后，你发现你承担项目管理的职责，你不仅能够胜任，而且你还能够通过你的成长过程影响其他人去逐步胜任这个工作。
预祝你能够在项目管理领域中走向成功。

回复专家：隋继周回复时间：2010-05-19

bim发展的路径在哪里？？

提问人：何小凡 [--，] 提问时间：2010-05-18

专家回复

BIM技术广泛应用在职能建筑领域中。掌握BIM技术的技术工程人员，可以根据自己的特点，比如说性格特点、行业经验，向培训、咨询或行业技术专家方面发展。对掌握BIM技术的项目管理人员而言，可以胜任该领域的复杂项目管理工作，其职位和薪资都是可观的。建议你到“中国BIM门户”和“北纬服务论坛”为代表的多个BIM相关技术型网站进一步咨询。

石化工程项目管理现存问题有哪些？

提问人：张刚 [中国石油大庆石化公司|||大庆石化，] 提问时间：2010-06-06

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谢谢您的提问。以下由中石油项目管理专家杜征均根据自己心得所答：
石化工程项目管理存在的问题，主要有以下几个方面：
一是社会问题，其中以环境问题比较突出，项目形式既破坏环境和生态；项目建设中工地上尘土漫天、噪声冲天；建设投产后对大气污染重，影响周边环境。同时施工单位因利益和效益问题缺乏人性管理，无论是工资问题还是个人生理，都是突出的问题。
二是体制问题。从国家层面还是行业层面，体制制约了工程项目管理向较高层次的发展。石化工程建设市场前景很广阔，但国内缺乏高端的管理。缺乏高端的管理的根本原因是国内对这些项目管理的体制出现了问题，项目的前提工作由专业不强的业主包办，项目管理单位或工程建设单位只能从事施工管理，最多达到EPC的层面，使管理公司有经验用不上，业主用自己的短板去管理工程建设公司的优势。这种体制事实上制约了项目管理行业的发展。
三是市场问题。一方面是市场需求、国家战略需要和社会发展需要对项目管理专业化的期待，一方面是项目管理的企业还在找市场求生存、彼此之间互相竞争、互相挤压、低价竞标工程项目。同时，国内的石油石化工程项目的业主自己占据高端层次，极力压缩承包商的利润空间，这使项目管理公司或工程建设公司疲于生存，惶论发展。
四是石化工程项目管理本身存在问题。主要是重技术而轻管理，重经验管理而忽视科学管理。这也是国内工程项目管理领域普遍存在的问题。
五是专业问题。包括各类资源领域、专业技术领域、管理领域在内，都存在专业性方面的问题。主要是各自为阵，彼此融合性差，在一个项目的管理中较难协调统一，因而往往是一个龙头专业推着其他专业走。
六是个体问题。具体的石化工程项目管理单位自身的文化背景、组织管理水平和协调能力等，都各有不同。各单位的差异化与个体石化工程项目需要的整体协同存在矛盾，统一协调普遍存在问题。
暂时略谈这六个方面吧，若要详谈，写一本书也谈不完。欢迎再次提问。

回复专家：隋继周回复时间：2010-06-11

请问，海尔的SBU到底算不算目标管理呢？

提问人：兜兜 [学校|||学校，] 提问时间：2010-06-20

专家回复

您好，感谢你的提问。

　　目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

　　目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

　　目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

　　目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。

　　SBU是英文Strategic Business Unit的缩写，中文直译为战略业务单位，亦可译为事业部。SBU是一种管理机制，以本人的理解应该是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩. SBU使每个员工都代表着公司去和公司的竞争对手去竞争。其特征为1.一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。 2.有自己的竞争者。 3.共同的经营性质和要求。 4.有一位称职的专职经理。

　　SBU构成因素：第一，明确的目标; 第二，企业提供的平台与资源; 第三，工作流程; 第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。

　　全员SBU理念：“全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。这样，每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。

　　SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值，实际上就是经营自我。

　　在SBU案例中，青岛海尔集团是最成功和最具代表性。

　　海尔认，sbu就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。几年来，海尔发展的主题都是“速度、创新、sbu”。这一主题是对时代的定位、对管理的定位、对竞争的定位。速度创造用户资源，创新创造用户价值， sbu创造用户的忠诚度。三者间是递进关系，而sbu具体体现的就是速度和创新。

　　SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我;对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的;对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。

　　由此可见，目标管理侧重于对企业目标的制订、分解、分配、监控和考评，而SBU侧重于对业务战略目标如何实现，提供了一套有机结合的组织业务单元管理方法。应该说，SBU是由目标管理方法演变而来，是一种基于企业目标管理的现代组织管理最佳实践，其核心还是要实现组织的战略目标。

回复专家：隋继周回复时间：2010-06-24

开发经验对从事质量管理工作是否绝对必要？

没有开发经验，但想继续在IT行业做质量管理工作或者尝试PMO的工作的话，开发经验的缺失是否会构成对个人职业生涯发展的一种阻碍？

提问人：小吴 [无无无无无无无|||无无无，wuchunping1205@sina.com] 提问时间：2010-07-14

专家回复

你好，感谢你提出的问题，首先，我认为，研发产品及生产的实际经验的缺乏并不影响你在质量管理和项目管理工作中的职业发展，但你必须要了解你的企业环境以及企业的业务或产品发展战略，因为你作为质量管理或项目管理岗位中的一员，你是通一些战略和管理手段或辅助支持和企业业务或产品部门一道实现组织变革战略的。你的工作角度一定要站在组织战略实现层面，从组织的利益角度考虑，帮助组织实施管理手段和管理工具，而非对技术的持续追求或找到认同感忘掉了你的工作本质。其次，我根据自己的工作经验以及专业知识，给你分析一下你在质量管理或项目管理办公室中工作中的侧重点。
质量管理或PMO工作中一个基础工作是：体系建设及维护，质量管理部门负责企业质量管理体系，PMO通常负责项目管理体系，质量管理体系中可能包含了项目的工作流程或方法，项目管理体系中可能包含了项目的质量管理流程或方法，二者之间是相互支持和配合的，并且是一致的。
IT企业中，质量管理岗位一般有QA和QC，QA通常负责质量体系建设及体系维护工作，始终要保证公司各业务或产品部门工作活动是按照已定义和批准的工作流程进行工作生产的。通常情况，通过质量规划和质量活动实施等，来规避质量风险和减少质量问题的。同时，你要持续关注体系的完整性和有效性，从实际数据中更新体系和变更流程。QC通常是质量测试人员，根据测试方案和测试用例进行产品质量测试。
而项目管理办公室也要看你是什么层面的项目管理办公室，我们说项目管理办公室有项目组合办公室（可能是永久性的）、项目群办公室/项目办公室（可能是临时性的），其负责和关注的焦点是不一样的。以下，是基于P3O（项目组合、项目群、项目办公室）方法论给予了回答。
项目组合办公室主要侧重点在于专注于变革，为选择正确的项目群/项目建立框架，确保与战略目标/对象保持一致，评估组织能力/成熟度，为项目群/项目配置合适的资源，确保进行检查与质疑，识别/管理项目群和项目之间的依赖关系，解决资源分配的矛盾，帮助识别威胁/机会与评估整体风险，监督进展，确保项目群和项目的成功实施，进行价值管理，确保项目组合平衡以尽可能减少对正常经营的干扰，通过项目群和项目的合理化，获得成本开支节省与资金使用效率，将变革带来的收益与绩效管理架构联系起来，确保为组织长期生存而对研发活动进行投资。
项目群办公室主要侧重点在组织协调、引导和实施一系列的项目和变革活动，以取得成果和实现对业务具有战略重要性的收益。关注的是项目交付能力和最终收益能否实现。
项目办公室主要侧重点在计划编制、风险管理、问题解决、为项目经理、变更管理组织与项目管理委员会提供支持，可以充当项目中的信息管理员；对于小型项目而言，也许只是由一位承担多重任务的项目支持专员提供支持。
在项目管理办公室里，有多个角色可以让你发展的。
主要分成管理角色和功能角色。
管理角色包括：P3O 发起人；P3O 负责人 (永久性办公室)；项目群/项目办公室负责人 (临时性办公室)；项目组合分析师；项目群/项目专家 (内部咨询师)；项目群/项目官员(或协调员或行政人员)
功能角色包括：收益；商务；沟通与利益相关方管理；信息管理；咨询与绩效管理；财务；问题；变更控制；计划编制；质量保证；资源管理；风险；报告；秘书处/行政；工具专家等。
我们说，P3O本身就是一条清晰的职业发展路线的。如果你有更多想了解的话，可以到我的P3O课程中学习和探讨。总之，你必须要在你研究或发展的领域持续学习，最终，我想你一定能够成为该领域的资深人士的。

回复专家：隋继周回复时间：2010-07-16

软件开发文档撰写应注意哪些问题？

是一个开发硬件的工程师，目前公司刚刚开始实行项目管理，开发前需要准备许多文档，由于以前没有太多的接触，现在工作开展的不是很顺利，非常希望有高人指点迷津。（我工作不足两年，有许多东西不明白，谢谢指点啊！）公司产品以硬件为主满足客户需求，所以开发的时候以硬件工程师为主，软件产品除外！因此，公司要求硬件工程师写很多文档。可是，目前我对那些文档一点都不了解！我想请问：1.开发前的文档应当具备那些2.开发中3.开发计划更改4.开发结束5.测试文档应当注意那些 等等，希望大家指点！谢谢！

提问人：王芳 [华科|||MIB，] 提问时间：2010-08-03

专家回复

你好，朋友，你提到的对硬件研发过程中的文档不了解，可能是应为你没有专门进行相关的培训或写作训练，同时也反映了贵公司在推行项目管理工作的过程中，忽略了对基层员工的培训工作，导致了处在基层工作的员工一时茫然，不知所措。解决此问题的方法是首先是认真学习公司下发的项目管理制度或流程文件，从中找出答案，其次多向公司有经验的同事请教和学习，用以帮助自己加强理解。
我始终认为文档管理是项目中必须的，必要的文档一方面是对项目产品质量的保证，比如说产品需求文档、项目产品描述、产品描述、工作包描述等；另一方面是对项目过程管控最有效的手段，比如说项目计划、质量登记单、风险登记单、问题登记单、产品核查清单等，好质量的文档不仅对你成功完成项目奠定基础、保驾护航外，而且还能够帮助贵公司开展其他项目提供有益的参考，对项目后期审计工作留下必要的数据。
一个优秀的项目经理， 90%的时间用于沟通， 90%时间的一半是编写项目文档及更新项目文档，另一半是与利益关系者就文档内容进行沟通与交流，请不要认为，自己是硬件工程师，又不是项目经理，文档写作的事情和自己没有太大关系，我们认为，一个优秀的硬件工程师首先要学会将自己所要制造的硬件产品通过文档的形式进行详细描述，并与相关人员进行沟通，包括硬件产品需求文档、硬件产品设计文档、硬件产品实施文档、硬件产品测试文档等。试想一下，在每一个文档形成的过程中，我们是否都可以充分思考和锻炼自己的书面语言表现能力呢？同时也提高了检查该产品的质量人员的工作效率呢？
关于硬件开发过程中有那些文档，这里，我不用列出，请你认真学习贵公司的相关制度或流程。你提到的书写文档中需要注意什么，一个好的文档，是要用清晰明了的书面语言表达，让关注者能够从中得到答案，切忌，不要为了凑数量而写文档，因为，不管是文档还是实际产品，我们关注的首要是质量。
最后，我建议你抓紧时间学习，学习岗位知识和项目管理知识，这样对你理解工作会有很大的帮助的。

回复专家：隋继周回复时间：2010-08-15

电子开发产品中项目管理

如何管控样品试产阶段PCB SMT 物料（因试产阶段物料少，包装不规范，导致品质低，物料损耗大）

提问人：莉莉 [科技|||ST，1121256078@qq.com] 提问时间：2010-09-13

专家回复

您好，朋友，可以按照以下思路，将此作为一个问题提出，反馈到相关部门责任人那里，由其牵头协调项目干系人共同讨论研究，找出问题的根本原因，我们可以使用鱼骨图的工具方法，并针对原因制定有效改进措施，将整个过程记录下来，形成经验教训总结，最后由相关部门统一制定物料管理流程，包括每一个阶段的领用、使用、监控、绩效考核等。如果条件允许的话，可以在公司内部推出物料节约奖。

回复专家：隋继周回复时间：2010-10-14

项目管理中的五大系统和九大领域具体是指什么？有没有详细的学习资料啊？

提问人：随缘 [咨询公司|||咨询，kl686@163.com] 提问时间：2010-11-26

专家回复

您好，美国项目管理协会制定的项目管理标准（PMBOK），包含了项目管理的5大过程组和9大知识领域，5大过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组，9大知识领域包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。你可以购买电子工业出版社出版的中文版本的PMBOK（最新版本为PMBOK第四版），也可以购买由国家外国专家局研发的PMBOK网络课程，详细请访问https://www.pmshop.org/?page-%E7%BD%91%E7%BB%9CPMP.html

回复专家：隋继周回复时间：2010-11-28

项目管理职业生涯及项目经理发展前途

本月中旬到外地进行投标事宜，看到招标文件中讲述对企业资质、 项目经理资质的要求，有些疑惑。我想请教几个问题。
问题：
（1）公司属于软件企业，但我不太清楚软件公司与计算机信息系统集成企业有什么区别？我公司也需要参与评定一些类似“一级资质系统集成企业、二级资质系统集成企业、三级资质系统集成企业、四级资质系统集成企业”吗？
（2）我个人作为公司crm项目经理，对于个人的职业发展来说，需要参与“计算机信息系统集成项目经理资质”评定吗？还是有其他更好、更适合我个人的资格认证考试？目前据我个人了解的资格认证有二个：一、软考推行的“信息系统项目管理师”；二、PMP认证考试。但我又担心如果这两个都考的话，在知识累积和资格认定上会出现重复，而导致自己时间的浪费。
（3）各位专家在项目管理领域经验丰富，也非常有成就，我个人感觉很值得学习。各位专家老师对像我这种处于项目管理初期的人，有什么建议和指导吗？主要对我以后的职业生涯。

                             谢谢指教 非常感谢

提问人：邓飞跃 [厦门维码科技有限公司|||维码科技，fash.com@163.com] 提问时间：2011-01-04

专家回复

你好，以下是我个人对你的解答或建议：
1、软件企业主要生产的是软件产品，提供的是系统实施和培训服务，上述产品和服务都属于系统集成应用范围之内，系统集成是一个总体概括，而软件是一个明细分类。凡是要参与计算机信息系统集成业务的企业，当然包括软件公司，可以申请认定工业与信息化部计算机信息系统集成相应的资质，更好的向客户提供优质的服务。具体认定等级标准，请咨询工业与信息化部相关部门。
2、对于国内很多系统集成企业而言，更希望企业里的PM参加软考的“信息系统项目管理师（系统集成高级项目经理评定的条件之一）、系统集成项目管理工程师（系统集成项目经理评定的条件之一），一般来说，这些考试统一由单位指定相关人员参加，其主要目的是获得招投标所需的系统集成企业和系统集成项目经理资质要求。而PMP资格考试，是美国项目管理协会在全球进行的一项项目管理知识能力的测试，获得该证书的人被称为“项目管理专业人士”，现在客户的招标文件中有些还将PMP纳入到项目经理资格要求的。这两个资格认证关注的重点还是有所不同，前者更侧重于信息系统行业特点的项目管理知识和方法，后者是通用的项目管理知识和方法。如果你想获得企业更多的青睐，了解更多的项目管理知识和方法，那就建议你多学习吧。
3、在不同岗位上所需要的项目管理知识和技能是不一样的。你现在刚涉足项目管理，是一个项目的经理，你可以通过学习PMBOK（项目管理知识体系指南）或PRINCE2方法（受控环境下的项目管理方法论），将知识和方法应用到你的工作中。当你同时管理多个项目的时候，你可以学习借鉴MSP方法（成功的管理项目群）等有益的知识方法，当你位于项目投资决策层时，你可以学习借鉴PFM方法（成功的项目组合管理方法论），当你是企业项目决策支持角色，比如说PMO成员时，你可以学习借鉴P3O方法（项目组合、项目群、项目办公室），但不管你在企业中的什么层次，是什么岗位，你要明白，学习可能会逐步提升你的决策能力，关键是你如何从书本中获得知识，灵活应用到实际工作环境中，为你所用。
如果，在工作中有更多的想法或困惑，你可以联系我，suijizhou@vip.163.com，也许我能帮到你什么。祝你工作顺利。

回复专家：隋继周回复时间：2011-01-04

现场项目经理的担心

我从事于企业信息化项目的现场实施工作，像大多项目经理一样，常年驻外工作，远离了自己的生活圈、人脉网。因为项目经理这个角色本身就是一个临时性的，只有产生项目时，他有发挥作用。而我们每天从事的工作仅仅是单方面的，时间久了，知识面、阅历就很窄。比如我自己，有的时候不知道自己除了做项目之外，还能通过什么能力来挣Money？如果让我创业，我根本不知道干啥？
今天请隋老师指导一下：如我需做哪些工作或者说是做什么准备工作来为自己的找项目（私活）打算？我想试着先找一些小的项目来做，但不知道如何找？还请指点。

（上次请教您的问题，我在这表示感谢，真是第一次有种遇到贵人的感觉，我相信隋老师就是我的贵人。谢谢）

提问人：邓飞雨 [维码科技，fash.com@163.com] 提问时间：2011-01-11

专家回复

你好！
看到你叙述的现状几乎和几年前的我如出一辙，十分感慨，也十分珍惜这个回答的机会。
先就你的工作问题谈几点看法。我认为你可以在以下几方面再突破一下。
1、长期的驻外工作不利于职业规划，是阶段性的挣高薪而已，但是付出的时间精力阅历代价太大，不宜做的太久。公司是否有适合提升你的管理岗位，大项目经理、项目管理办公室？你需要整理工作经验，把自身业务水平思维方式上升一个高度。在同一公司的职位上升就是一个突破，有利于你站在不同岗位角度适应环境完善思想。
2、最好了解一下市场工作，接近市场了解市场，明白市场需求什么产品，公司怎样对应这种需求。本地同行有哪些，业务重合或互补在那里，都在做什么。
3、如果有自己创业的想法，就要做准备，如果还是本行业，要先思索现在公司的商业模式，业务来源，是否能控制住收入和支出，有效调配人力资源和组织过程资产。把你的见解都记录下来，定期的回顾，一段时间后你的想法会更完善。把想法落在书面上，这是一个突破。
4、如果有了以上的经历，就要定位自己了，这时你应该能了解自己的长处短板在哪里，适合做什么工作，是一个突破。
5、创业、找项目的事情，要把它当做一个长期的事情。就如同不创业不找项目一直做员工一样，也是一个长期的事情。一直做员工，你也要不断的完善自己提升自己在公司的角色。更何况是自己创业找项目，要自己考虑的层次更深细节更多，涉及的人际关系完全和同事关系不同，所以不是一蹴而就，是要有长期准备、尝试的觉悟。习惯了这样的思维，才能有信心坚持下去。
希望能对你有帮助，如果在工作中生活中还有其他问题欢迎交流，可以发信至:suijizhou@vip.163.com祝你新年快乐，在工作中取得新成绩！

回复专家：隋继周回复时间：2011-01-13

公司项目管理建设问题咨询

老师：
   您好！
   在论坛里看了您的一些问题回答，觉得您是一位很德高望重的老师。
   也因此针对我的疑惑，想向老师咨询下，望得到您的解答.
   我们公司的现状是：
    1、公司规模100多人，公司产品自主研发，公司业绩来源基本来之于项目。
    2、公司项目管理这块是一片空白，公司上到总经理，都没有项目管理的概念。
    3、由于我看到了公司的这个项目管理的契机，也因此参加了PMP的培训，更加意识到项目管理的重要性，就给领导层引导了这么个项目管理的管理意识或者说概念吧，但领导就决定让我去实践，来做好公司的项目管理规划、具体工作的执行。
     问题就在这，我对项目管理的实际经验很少，也仅仅停留在理论上。。也因此很担心承担不起这个重担，但我又极其想做好它。。所以想请教下老师，我该如何入手项目管理的具体工作？且能让领导层感到切实可行？能够体现我所做工作的价值呢？
   谢谢老师，期待您的答复！

提问人：闫娇娇 [北京亿赛通|||EST，yanfj521@126.com] 提问时间：2011-01-24

专家回复

你好，贵公司以自主产品研发和实施项目为主要收入来源，业绩比较稳定，是典型的项目型公司，但是贵公司项目管理能力建设步伐相对于业务发展而言明显滞后。组织的项目管理能力成熟度建设是一个长期的过程，必须得到高层的理解和长期支持，这关系到一个项目型的组织有没有一个持续的战斗力问题。看了你的问题，站在你的角度上，给你一些建议。
首先，建项目管理文化，梳项目管理流程。比较切实可行的方法有：
1、鼓励大家参加项目管理各个层次的培训认证（获得管理层的支持，建立学习型组织长久机制，对那些通过认证的骨干给予资金支持和奖励，一定要形成一种明确的激励机制，坚决贯彻执行，引导大家并取得大家的长久信任）；
2、定期进行项目管理方法培训（通过外训和内训结合的方式，帮助员工持续获得知识和经验，同时注重培养内部讲师，这些需要和企业人力资源部门相互协调分工）；
3、定期进行项目组例会（针对项目进展、问题、风险、经验教训进行沟通分享，形成组织良好的项目沟通交流氛围）
4、设定卓越项目管理奖项（可以设定评奖标准，建立组织的标杆项目模型）；
5、通过建设PMO（或是执行PMO角色的个人），实施组织业务战略，整体协调项目资源，建立适合组织项目特点的项目管理方法、工具，对项目进行绩效收益衡量，交付项目产品和项目收益，建立组织的项目管理能力模型。（PMO相关指南，请参考P3O方法，也可以到我这里进行学习。针对你是软件行业，由于你已经学完了PMP，在PMBOK的基础上，推荐你学习使用PRINCE2方法结合AGILE方法。初期由于力量所限，建议你把自己定位成一个服务支持型的PMO，等时机条件成熟，再逐步向决策支持型过渡）
其次，先试点，再推广，以单项目管理为突破口，各个击破。比较切实可行的方法有：
1、找1~2个规模适中的项目，验证所拟定的项目管理方法流程的适用性，通过积累项目绩效数据逐步改善项目管理方法流程，直到获得高层的支持和大家的普遍接受。
2、培训宣贯，进行流程体系、方法工具的有奖测试（主要是减少反对声音，提高大家的兴趣）。
3、建立项目计划及项目绩效展示区，将每个项目的进度计划、工作责任矩阵、绩效报告主要数据公布，形成项目之间的比学赶帮。
4、建立项目走查机制，安排企业中层和高层定期进行项目现场审查，检查制度和流程的落地情况。
5、项目的计划管理、配置管理、变更控制、问题及风险管理建议采用信息化项目管理工具，提高项目管理自动化程度。
6、建立项目关键里程碑的管理评审，邀请高层参加。
7、建立项目协调会机制，对特殊问题进行特殊协调。
再次，采用上述步骤进行迭代增量，逐步实现项目群方法落地、项目组合管理方法落地。关于项目群方法以及项目组合方法的更多了解，请你关注MSP和PFM方法指南，也可以到我这里进行学习交流。
最后，按照建立的项目管理能力成熟度模型，一步一个台阶，进行持续过程或方法改进，直到公司、个人、团队均衡满意。
项目管理能力建设，包含了愿景、战略、目标、计划、方法、流程、工具、人员等一系列相关因素，关键是你要识别出现阶段对组织而言，影响组织发展和绩效的最主要因素是什么，通过建立或改善相关内容，帮助组织获得收益。这样，组织才会逐步建立起对你的信心，逐步给予你更大的授权，你的个人价值也在工作中得以实现。
再次感谢你对我的信任，也欢迎你再次提出问题，我们一起探讨和交流。这里，提前祝你春节愉快，合家欢乐！

回复专家：隋继周回复时间：2011-01-26

问题补充：
现阶段对组织而言，影响组织发展和绩效的最主要因素是:
公司缺少各种制度和流程的约束、梳理！

而信息化项目管理工具，公司也会推荐使用什么开源的系统，目前也不会自己开发。

回复会员：yanjiaojiao回复时间：2011-01-27

首先感谢老师的及时答复！谢谢！
关于您的：“首先，建项目管理文化，梳项目管理流程；其次，先试点，再推广”的建议，我非常赞同！
目前也正在按照这种思路在开展工作，计划在今年3月份之前完成项目管理团队的建设、项目管理制度的制定和

流程的梳理。4-9月份之间，计划选择项目进行试点操作。10月份开始根据试点结果调整制度和流程，开展推广

工作。
而在项目管理文化的普及和制度试点、推广过程中，我会遇到如下困难：
1、公司没有专业或者说专职的项目经理；领导也都没系统的管理知识。
2、公司不会出钱让员工参加外训的；内训的话，也是我个人去给大家讲解，而我也没有足够的底气去做。
3、建设部门，全部需要外招PM，在3月份之前团队的建设存在风险。
4、项目实施过程的前提没有保障：产品的质量保证，研发中心很难完成。因为研发中心和公司一样，没有像样的制度、流程和规范。
5、项目管理过程中，牵涉到的部门态度，项目管理意识的普及很难组织到相关人员。而在执行过程中，中层领导又会很难发挥骨干作用，对流程会有排除。

我在流程的制定过程中，就会显示出更多的担心来了。很怕公司的项目管理工作会进行的虎头蛇尾，那样就会让领导太失望了，我也不会感到有成就感，价值也自然体现不出来了！
针对以上这些情况，老师认为会有逐步推进的方法吗？老师给我的那些切实可行的方法，能推的动吗？

再次谢谢老师！祝福老师和家人：全家幸福！新年快乐！万事如意！

回复会员：yanjiaojiao回复时间：2011-01-27

专家回复

项目管理体系建设及推广应该根据企业、产品、项目特点定制开发的，其目的是节约企业管理成本、改善企业产品质量、提升企业运营能力的，是企业质量管理体系实施质量保证的必须措施。
根据你现在的情况，我建议你应该在企业正式立项，作为一个内部流程建设项目予以公开进行，获得企业高层领导的授权，并给予资源承诺与支持（包括资金、时间、人员等）。承诺与支持可以通过PMBOK告诉我们的制定项目章程进行以及项目启动会议中各个相关部门领导的支持。需要注意的是，你在制定项目章程以及项目启动文件的时候，要识别出：这个项目最终的成果是什么？成果转化成的收益有哪些？如何评价收益是否获得？衡量收益的工具是什么？如果收益大于付出的成本，相信该项目的利益关系人都不会阻碍此次变革的，你得说出来该项目实施的理由！并且在该项目实施过程中，持续验证这个理由，并按照之后编写的工作计划实现它！具体工作思路，你可以参考：
1、收集开发部门和项目相关部门的工作流程和模板，认真学习一下，整理一下思路。
2、找研发部门以及和项目相关部门的领导、骨干员工进行访谈或主题讨论会议，找到他们最关心改善或增加的流程或者影响他们工作绩效的1~2个棘手问题，汇总这些问题，进行优先排序，确定工作重点，并整理出项目工作计划并得到确认和批准。
3、你可以先设计出变革后的整体流程的“蓝图”，和高层以及相关部门领导确认说明，得到确认后，在集中编写分流程。分流程重点应围绕项目管理主要控制流程，比如说启动立项、配置管理、变更控制与问题处理、沟通、收尾结项等。注意，流程是让大家知晓做事情的方法和准则，做到言简意赅即可。同时，还要有一些比较实用的模板文件配合流程实用。
4、在制作流程过程中，要定期进行流程评审，确认已经取得的成果和收益。同时展开工作回顾，汲取经验教训。更新“蓝图”文件和项目工作计划。
5、在试点项目的过程中，要加大和试点项目团队的沟通，必要时进行多次培训。同时，注意收集流程的反馈信息，监视流程的风险，处理流程引起的问题。注意，要时刻收集已经实现的预期收益。
6、针对试点项目，应做好收益的衡量和评价工作。你得有足够的数据来证明通过新的流程，为项目和企业的绩效贡献了什么，最好是通过量化的数据说明。
7、试点成功后，要通过组织的正式发布按计划进行推广。
最后，我们还是要说，做这个项目不仅要得到高层的支持，还应站在最终使用流程的部门和人员的角度考虑问题。要尽可能调动他们的积极性，使他们参与到这个项目中来。把这个项目当做自己的项目对待。记住，实用好用，拒绝流程造成浪费是你思考和工作的准则！不管你做到什么程度，无疑是推动了企业迈向项目管理成熟的历史进程！

回复专家：隋继周回复时间：2011-02-09

现场改善跟进可以进行项目管理吗？

在工厂型企业里，很多都是基本事项没有做好导致工程LOSS之类的问题，需要PD现场跟进监督，这样可以说是在进行项目管理吗？

提问人：张晶 [**三星电机有限公司|||DSEM，jing6.zhang@163.com] 提问时间：2011-02-19

专家回复

张晶，你好！

您所在企业的这种现场跟进监督生产的行为，属于项目管理。
首先向您简要说明一下生产型企业的产品生产管理和项目管理的关联部分。
产品从需求调研、产品研发、实验、投入生产、进入市场、实际使用、售后服务、报废，可以看做是一个产品的生命周期。生产型企业的通常是各个职能部门按照以上产品的生命周期、按照一定的质量标准要求进行分工管理。这是生产型企业的经营管理。
而以上任何一个或几个阶段都可以构成一个项目，例如，某市场需求调研项目、某产品更新换代项目等。
现在由于市场需求变化很快，即使是我们认为是传统的工厂型企业，也要面临不断变化的市场需求，调整自身的经营管理。并且项目性质的订单占据的比例越来越大。
所以，工厂型企业也要认识并结合自身特点运用项目管理的基本方法改善原有的经营管理。
您提出的基本事项没有准备好导致工程失败，就是没有把工程当做项目来管理，按照项目的五大基本过程（启动计划执行监控收尾）进行；并且没有专门的项目组织机构、例如项目组、项目经理或者项目管理办公室来管理项目、协调资源、管理沟通。
以上是简要的回答，希望对您的工作有所帮助。
如果您有任何问题，请继续提问交流，谢谢。也可以直接给我发email: suijizhou@vip.163.com

回复专家：隋继周回复时间：2011-02-21

项目管理问题

您好！
    我从事IT项目经理已经有三年了，时间不算长，不算短，在我经历的项目中有大项目也有小项目，最近也看过一些项目管理的书籍，对项目管理的体系化也有了较深的认识，但是我还是有很多以为，项目管理中所提到的那些成本、质量管理在实际过程中应该如何去具体加以利用呢？
谢谢！

提问人：王军 [北京恩维协同科技有限公司|||恩维协同，wangjun800215@live.com] 提问时间：2011-02-24

专家回复

王军，你好！
不好意思回答的比较晚，前一阵一直在外地出差。
谢谢您的提问。我也是做项目管理出身，以前主要做IT工程实施项目管理。非常理解项目经理的工作的辛苦和繁琐。
谈谈个人看法，项目管理实质是一个结合实际环境对公司可利用资源（人力、物力、财力）的调配和整合的管理。我认为所有项目管理书籍中说的最好的一句就是：“项目经理的95%的时间是用于沟通。”就是这个道理。
成本、质量管理的详细过程需要职能部门的人员具体计划和执行，项目经理负责总体把握跟进和协调。
希望对你有帮助，如有任何疑问欢迎继续沟通，可以联系我的email:suijizhou@vip.163.com

回复专家：隋继周回复时间：2011-03-09

项目风险管理在煤矿建设中的应用

隋老师，
    您好！
    我现在在写一篇有关于煤矿建设风险管理的论文，开题报告交了几次，但老师对我的论文要解决的问题很是不满意。他给我的建议是要了解在这个领域企业因为风险管理的不完善产生了什么问题或者损失，然后通过所学的项目管理的方法来如何解决这个问题。
虽然我家是山西的，也接触过很多煤矿，但我觉得我所了解的东西还是不能让我很确定，煤矿建设中一般会遇到什么样的风险，会有什么样的影响或后果。最主要的问题是如何分析。我看了您的简历，您考过了了prince2 和pmp，我想问一下您在您的工作中如何应用这些知识来分析解决工作或学术上的问题？虽然我去年也在学校里考了这个认证，但我觉得我好像不会用，不会联系实际的问题。很希望收到您的答复。谢谢您抽出时间来回答我的问题，非常感谢！

                                                  平安

提问人：王慧 [高商|||skema，wanghuinicole@live.cn] 提问时间：2011-02-25

专家回复

王慧，你好！
不好意思，前一阵一直在外地上课，回复的比较晚，见谅。
看了您的提问，我认为老师说得很清楚，就这篇论文来说，就是论点、论据、结论的事情。你按照论文老师的要求去写就好了，和老师要沟通清楚。
我很理解您的问题，如果有过几年实际工作经验、现场经验，你的问题就会迎刃而解。你现在的情况是理论完备了，就欠缺实践了。
当然，即使是有工作经验的人，也不可能对自己的行业了解的面面俱到，因此会有调查的过程，访问专家、头脑风暴等过程。
如果要认真写出这篇论文，建议您至少要设计一份调查问卷，把您的问题都设计好，利用您现有的信息渠道，向真正在煤矿企业工作的人进行调查，得出您想要了解的事实。
调查取证是关键，结论正确与否不要在意，把论文的这几个要素用事实达成就是一篇老师需要的优秀的有理有据的论文了。
如有任何问题欢迎继续沟通，可以联系我的邮箱：suijizhou@vip.163.com

回复专家：隋继周回复时间：2011-03-09