领导力的八项修炼：一，密切联系群众；二，从失败中学习；三，沉思，或者说反思；四，系统思考；五，讲述并体现故事；六，当老师；七，认识自己；八，成为自己。 修炼一：密切联系群众 本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。或者换一种说法：领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系，要密切联系群众。 领导者在这种关系中培养信任。库泽斯和波斯纳说：“领导是那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系。当我们从事伟业时，关系的质量是至关重要的。如果领导者和追随者之间的关系充满恐惧和不信任，那么任何有持久价值的事物都不会被创造出来。如果关系中充满相互尊重和信任，再大的困难都能够被克服，并留下意义深远的遗产。” 领导者要密切关注关系的变化。在加德纳提出的成熟领导者的四点特征中，第一点就是“与群众的联系”。加德纳指出：没有追随者，也就无所谓领导者。领导者和追随者之间的关系通常是发展的、活跃的、动态的，双方相互影响。群众的关注和需求在发展变化，领导者也会改变故事来迎合这些变化。如果要让这种联系持久，领导者和追随者需要一起建立某种制度或者组织，来体现他们的共同价值观。 领导者要创造共享愿景。失败的领导者常常试图把个人愿景强加于人。自己也当过大学校长的本尼斯指出，被迫辞职的哈佛大学前校长拉里•萨默斯的失败，就是只有自己的愿景，而没有创造出被广大的哈佛大学的教职员工共享的愿景。 圣吉指出：共享愿景不是将领导者的愿景共享。它由个人愿景汇聚而成，但又不同于个人愿景，因为在每个组织成员的心中，都要有愿景的整体图像。库泽斯和波斯纳形象地说：“领导是一场对话，而非一场独白。”领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随者的希望和梦想，要激发追随者的激情和能量。 领导者要对追随者授权。库泽斯和波斯纳写道：“在考察了数千最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。” 领导者要让他人感觉更强大、更有力量、更投入。领导者不是把权力私藏起来，而是把权力交出去，信任他人，给予他人更多的权威和更多的信息。如果领导者让追随者感到软弱无力，无法自立，或者受到疏远，追随者不会发挥绩效，也不会长期追随。 实际上，密切联系群众是中国共产党的优秀领导传统。伯恩斯在《领导力》一书的扉页上，就引用了毛泽东的话：“要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。” 修炼二：从失败中学习 领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。本尼斯和其合著者在《极客与怪杰》中写道：“他们不畏惧失败。实际上，他们重新构造失败，把它看做一种宝贵的教育形式。”“我们发现，领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。” 领导者不畏惧失败，敢于尝试。库泽斯和波斯纳指出：“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。” 领导者不回避失败，善于总结。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，举了菲利普莫里斯公司前CEO约瑟夫•卡尔曼的例子。1978年，该公司并购了七喜公司，八年后赔本卖出。对于这家大公司来说，损失不算大，然而，公司上下对此进行了认真总结。没有人指责谁，除了一个人指责自己——卡尔曼。他在自传中用了五页的篇幅来分析这次失败的教训，承担了责任，还赞扬了那些当初发表和自己不同意见的人。 领导者也不打击他人的失败。在本尼斯与人合著的《领导者》一书中，讲述了IBM的创始人老沃森的一个故事：他的一个下属搞砸了一个一千万美元的投资项目，以为老沃森会开除他。老沃森说：“你开什么玩笑？我们刚刚花了一千万美元来教育你！” 领导者在成长过程中，都体验过一段熔炉般的经历，这是《极客与怪杰》宣称的关键发现。“首先，熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”这样的熔炉，往往是逆境。正如中国古代哲人孟子所说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。” 然而逆境，或者其他的生活经历，能否变成熔炉，关键在于你能否从逆境中学习。本尼斯及其合著者说：“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”引用乔治的说法，关键在于你是否有了顿悟。乔治指出，你的人生故事决定了你是否成为领导者，成为什么样的领导者， 而人生故事的关键就是熔炉加上顿悟。 修炼三：沉思，或者说反思 只有对过去的经验进行反思，领导者才能从逆境和其他的经历中学习。本尼斯说，“反思是领导者从过去中学习的主要方式。” 以下这些都是本尼斯列举的反思方式：回头看，回头想，做梦，写日记，说出来，看上周的比赛，征求意见，闭关静修，甚至于讲笑话——因为“通过笑话这种方式，可以理解和接受曾经发生的事情”。反思是有意识的学习。通过反思，我们发现真相，懂得过去的经历的意义，并因此对经验有了一个解答：你应该采取什么行动。 反思是对自己的反省，往往以向自己提问的方式进行。本尼斯说，这是与自己展开苏格拉底式的对话，在正确的时候问自己正确的问题，以发现关于自己和生活的真相。比如：到底有什么事发生？为什么会发生？对我有什么影响？对我有什么意义？海菲兹指出，尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动？”“那样的行为从何而来？” 孔子的学生曾子，就很善于以提问的方式进行反省。他说：“我每天多次反省自己：我为别人办事，有没有忠心耿耿？我跟朋友交往，有没有讲究信用？我教导别人的，有没有身体力行？”香港著名企业家李嘉诚，也经常进行曾子式的反省：“我常常问问自己，我有否过分骄傲和自大？我有否拒绝接纳逆耳的忠言？我有否不愿意承担自己言行所带来的后果？我有否缺乏预视问题、结果和解决办法的周详计划？”反思，可以是沉思，也就是专门抽出时间来思考。库泽斯说：“也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？我可以怎样做得不同？” 加德纳称之为“走上山顶”。这可以是真正地走上一座山顶，就像摩西在西奈山顶独自呆了40天；但更多地是在比喻的意义上，就像戴高乐每天的散步。加德纳指出，对于领导者来说，阶段性的与众隔绝，跟与群众打成一片同样重要。 海菲兹称之为“走上看台”。然而，他指出领导者也需要在行动中反思，在行动的同时也可以“走上看台”。海菲兹举了著名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子，认为他领导自己的球队的伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个的比赛情形，就像同时站在看台上一样。 修炼四：系统思考 管理者解决问题，领导者思考问题。本尼斯指出，领导和管理一个关键区分是：领导追求“知道为什么”，管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。 领导者把现实作为思考的出发点，直面残酷的现实。人们或者因为过去的成功带来的自满，或者因为对未来的不确定性的恐惧，当然，也可能因为缺乏必要的洞察力，常常看不见或者假装看不见残酷的现实。 柯林斯指出，许多人认为领导始于设立愿景，却忽略了愿景的起点是现实。海菲兹同样强调愿景要准确：“愿景必须同时包括两者：对现实的拷问和对梦想的表述。只能表述梦想但不能拷问现实就像在沙滩上建高楼一样危险。” 领导者要善于提问，而不是回答问题。问问题是拷问现实的一个重要手段。柯林斯所定义的“第五级领导者”面对要求自己提供答案的压力，会勇敢地说：我不知道。“第四级领导者”带着答案出现，而第五级领导者先找到正确的人，即让正确的人“上车”，然后带着问题出现在他们面前。第五级领导者不停地问问题，从而清楚地了解现实。这要求领导者有一种知道自己并不完全知道的谦卑心态。 领导者要善于激发对话和辩论。纽柯钢铁公司前CEO肯•艾弗森是“第五级领导者”中的一位。艾弗森让正确的人上车之后，组织了一系列的总经理会议，自己在会议上充当辩论的主持人。他说，“有时候，会议非常激烈，人们甚至会向桌子对面的人冲过去……人们大喊大叫。他们挥动手臂，拍打桌子，脸红脖子粗，血脉贲张。” 这样的讨论并非走过场，而是为了寻找最佳答案而进行的真正的辩论。通过这样的辩论，纽柯的战略清晰起来。 领导者要系统思考，从整体上看待问题和复杂的现实。圣吉指出，在处理复杂问题时，缺乏系统思考的积极行动并不可取。行动太快，往往事前没有看到行动会带来的系统性的后果，采取的行动往往也不是系统性的解决方案。问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”。症状解能迅速解决问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，但效果往往要较长时间才能体现出来。只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现根本解。 领导者不但要思考问题的本质，还要思考群众对问题本质的认识程度。跟圣吉强调分清症状解和根本解类似，海菲兹强调分清技术性问题和适应性问题。真正的挑战，也就是适应性挑战，往往不是浮在表面的问题。海菲兹还更进一步地指出，要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力，产生紧迫感，需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。 思考能力还包括创造力，即本尼斯及其合著者指出的“面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力”。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。 修炼五：讲述并体现故事 研究领导力的学者越来越重视故事的作用。科特发现：“大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。”“故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。”所以，科特提倡使用故事来发动变革。为了传播自己关于变革领导力的思想，科特还跟人合著了一个企鹅搬家的寓言故事《冰山在融化》。 蒂奇更进一步，指出领导者要讲故事。领导者不仅要有思想，不仅要能够传播自己的思想，而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。蒂奇说：“创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的工具，而是成为一流的成功领导者的先决条件。” 受到加德纳的启发，蒂奇提出了成功的领导者讲述三种故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。 加德纳再进一步，其整个领导力思想体系是围绕“领导者讲故事”的核心而建立的。加德纳认为故事是一种基本的人类认知形式，创作和讲述故事则是领导者这个行当的基本技能。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面：理智和情感。故事通常具有这样的特征：一个令人同情的主人公，提出的计划和目标，一个必须解决的危机的出现，听众的紧张感的最初建立和最终释放，或者一个独特的叙事声音。 加德纳指出，领导者有两个挑战。第一个挑战是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，就只会消失在人们头脑中已经大量拥有的故事中。如果故事过于陌生、奇异、古怪，人们又难以抓住不放。第二个挑战是领导者在他的生活中和行为方式中体现其讲述的故事。如果你讲的是一个故事，在自己的生活中过的却是非常不同的另一个故事，那么这个故事不会产生太大力量。 如果能够以戏剧性地方式体现故事，那就把自己变成了故事。科特喜欢讲这样一个故事：在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚作风的变革。如果说郭士纳是无意之中制造了故事，那么海尔公司的张瑞敏用大锤砸掉质量不合格的冰箱，就是有意为之了。这件事变成了广为流传的故事，推动了海尔公司重视质量的变革。 在生活和行为中体现自己所讲述的故事，就是以身作则。也就是前面提到过的曾子反省自己的三个问题中最重要的一个：“我教导别人的，有没有身体力行？”库泽斯和波斯纳通过调研总结了领导力的五大实践，第一项就是以身作则，在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。 加德纳指出：伟大的领导者的故事和体现之间可以互相强化，比如马丁•路德•金讲述的故事就在自己的行动中得到了体现。“更有甚者，如果故事和体现能够像在梦中一样融合或者混合——就像是诗人威廉姆•巴特勒•叶芝所说的，你无法把舞者和舞蹈区分开来——那就是领导力天才的闪现。” 修炼六：当老师 曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为了哈佛商学院教授。他说：“我认为领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业——比如美敦力，现在有38,000员工——需要培养很多领导者，在公司上下有数以百计的领导者，才能让公司成功。这就要求你教导他人，帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。” 这也是蒂奇强调“教导型组织”的原因。他说：领导者教的可能是简单的事情，比如这周应该优先做什么工作，也可能是复杂的事情，比如如何做出正确决策，但是不管什么事情，领导者都是通过教让思想和价值得以传递。“因此，在组织中的任何层级上，一个人要想成为领导者，必须是一个老师。如果你不是在教别人，你就不是在领导。就是这么简单。” 蒂奇亲眼目睹而且亲自协助了杰克•韦尔奇在通用电气发动变革。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。在这样的组织中，不仅领导者在教，而且每个人都在教；不仅每个人都在教，而且每个人都在学。当然，CEO是最大的老师。 领导者要当老师，也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教，更是说领导者通过教来学习。库泽斯转述了德鲁克讲过的一个故事，关于德鲁克在银行工作时的第一个经理。每周，他的经理会和他一起坐下来，把自己知道的尽力教给他。德鲁克说：我不知道谁从中学得更多，是我还是经理。 库泽斯说：“我早期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么？我想了想，说是经验，尝试它。他说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。” 圣吉认为老师是领导者的主要角色之一，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习，帮助组织的每一个人培养对于系统的理解能力。圣吉指出，领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势、系统结构和目的故事。许多领导者把重心放在了事件和趋势上面，因此其组织面对现实，只是反应，最多是顺应，很少是在开创。学习型组织的领导者把中心放在目的和系统结构这两个层次上，并教导组织中的所有人也这么做。 马奇对自己的定位是老师，同样认为领导者要当老师：“我认为经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应该有这样的信念——尽管对于经理人来说很难——成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。” 修炼七：认识自己 认识你自己，是来自两千多年前的古希腊的箴言。德鲁克认为，自我管理首先来自于认识自己。要问自己：我的长处是什么？我的学习方式是什么？我的做事方式是什么？我的价值观是什么？ 跟德鲁克一样，本尼斯说：成为领导者首先要认识自己，这“意味着把你是谁和你想成为谁，跟周围的世界认为你是谁和想要你成为谁区分开来”。有人很早就开始了这一过程，有人也许刚刚开始，但是开始得早或者晚影响不大，因为在本尼斯看来，自我认识和自我塑造是终生的过程。 本尼斯的名著《成为领导者》一书的中心假设就是：领导者是那些能够充分表达自己的人。这是指：第一，他们知道自己是谁，知道自己的长处和短处，以及如何取长补短。第二，他们知道自己想要什么，知道如何对别人沟通自己想要什么，以获得别人的合作和支持。第三，他们知道如何实现自己的目标。 乔治指出：斯坦福大学商学院顾问委员会的75名成员在推荐领导者需要培养的最重要的能力时，他们的选择几乎一模一样——自我认知。自我认知可以帮助你找到正确的角色，增强自信心，表里如一，建立跟他人的联系，取长补短。如果没有自我认知，就容易追求外在的成功，而非做自己真正想做的人。 乔治和自己的研究团队访谈了125名乔治所定义的“真诚领导者”，发现了成为真诚领导者的“秘诀”：成功的领导力需要有意识的培养，要求忠于自己的人生故事。“回答是什么激励他们领导时，真诚领导者异口同声地说，他们通过理解自己的故事而获得激励。他们的故事使他们知道自己是谁，专注于自己的真北”。 圣吉提出的学习型组织的第一项修炼是自我超越。自我超越的一个关键是认识自己的个人愿景。在你的人生中，持续不断地问自己：什么是我真正在意的？什么是真正重要的？不是说你会得到一个最终答案，而是要始终在问这个问题。 克林顿被公认为美国历史上最聪明的总统之一。但是他没有能够取得更大成就的主要原因之一，就是他没有能够认识自己。现在哈佛大学任教的大卫•格根给四任美国总统当过顾问，跟克林顿一起亲密工作过。格根观察发现：“我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的混合体，给人一种忽强忽弱的感觉。”加德纳对克林顿的评价与之类似：“克林顿是个讲故事的高手。他讲的故事非常精彩。但是他讲了太多的故事，人们不清楚他究竟相信哪一个。” 修炼八：成为自己 本尼斯说：“归根到底，成为领导者和成为你自己是同义词。就是那么简单，也就是那么困难。”本尼斯倡导自己塑造自己，成为自己的作者。“那么，成为领导者，你必须成为你自己，成为你自己生活的塑造者。”在很大程度上，我们是社会的产物，家庭、朋友、学校和社会告诉我们该如何行事，“但是，人们是在自己决定如何行事的那一刻开始成为领导者的。” 成为自己首先要知道方向在哪里，要有目的感。乔治说：领导者首先要问自己：“为了什么目的领导？”许多相当领导的人没有想过目的，他们想到的只是领导一个组织带来的权力、特权和金钱上的回报。要发现你的目的，你首先需要认识你自己，认识你的热情，认识你深层次的动机。达到目的、实现梦想需要激情。 只有目的和梦想还不够，领导者还必须要能够激动人心地沟通这个梦想，激励人们为这个梦想而兴奋，加入实现梦想的漫长旅途。库泽斯和波斯纳指出，他们的研究发现，发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的，领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。乔治说：如果你相信工作的内在价值，对工作充满动力，能够最大限度地发挥自己的能力，你就对目的有了热情。如果现在的工作不能激励你，那么你该考虑换个位置，换个工作，或者换家公司。“毕竟人生苦短，你不想把时间耗费在梦游人生上。” 成为自己还意味着坚持自己的本色。乔治指出：领导者各色各样，想要模仿所谓的领导力特质清单的人注定要失败。“我知道这一点，因为在职业生涯的早期我试过。那样做不能成功。”最好的领导人独立自主，充满主见。如果对其他人的欲望过于敏感，很可能会夹在对立的利益之间而动弹不得，或者轻易地偏离自己的轨道，或者因为怕冒犯他人而无法做出艰难决定。乔治说：“我对我教导的人们的建议很简单：做你自己。” 成为自己还意味着坚持原则，意味着你按照自己认同的身份行事，即使这不一定带来有利的后果。马奇在斯坦福大学长期用经典文学作品来教领导力，《堂吉诃德》是他最喜爱的“教材”之一。马奇认为书中最重要的一句话就是堂吉诃德所说的：“我知道我是谁。”他为自己选择了游侠骑士的身份，然后一直努力地“成为自己”。堂吉诃德按照自己认同的身份行事：“在这种情形下，一个骑士会怎么做？那么我就那么做。” 马奇不认为堂吉诃德是一个好的领导者，但是提倡领导者向堂吉诃德学习：“这是一种态度，表明一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。这样的愿景有它的局限，但是对于伟大的领导者来说非常重要。” 领导力的修炼就是人生的修炼 其实，领导力的修炼也就是人生的修炼：密切联系他人、从失败中学习、反思、思考、言而且行、教而且学、认识自己、成为自己——这就是人生的八项修炼。 大师们认同这一点：修炼领导力就是修炼自己的人生。乔治说，培养自己提出的五种领导力品质，“回报不仅是成为一个更好的领导人，而是度过一个充实的人生。”马奇指出：“领导力的基本难题——成为、作为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形——并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。”圣吉认为这也是儒家传统。他在《第五项修炼》（修订版）中说孔子说过：“要成为一个领导者，你首先要成为一个人。”