1.充分发挥人才在经济发展中的基础性、战略性、决定性作用;在用人方面坚持德才兼备的原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历, 不唯职称, 不唯资力, 不唯身份,凡勤于学习,勇于实践就能成为人才;

    2.重点培养人的学习能力,实践能力,着力提高人的创新能力;

    3.把实践作为衡量人才的根本标准,作为发现和识别人才的根本途径;

    4.我国需要四类人才:善于治党,治国,治军的领导人才,高水平的专业人才,熟悉国内外市场、具有现代管理知识和技能的企业家,能熟练掌握先进技术、工艺和技能的高技能人才;

通过以上分析,引申出学习力的概念,作为企业人,应树立终身学习的观念;

    1.学习力:员工是否渴望学习,是否掌握正确方法.并及时转化为生产力的能力

    2 .学习:对任何一种新事物的了解和掌握的过程

    3.教育:属于学习范畴,提高人们的基本素质;特点:时间长,大公司做教育。

    4.培训:提高业绩所做的学习过程;特点:由企业所做.提高人的技能. 培训的效果最快也要3—6个月才能显现. 企业要加强培训无外乎有以下三种原因:

    A .当员工被招聘,提升,需要人员调整时.

    B .为保证企业发展,而对人力资源的要求.

    C .提升员工和企业的学习能力.

当今世界进入知识经济时代, 据测算,现在人类知识的总量每4年左右增加一倍,知识更新周期越来越短,企业的竞争优势将依靠所拥有的知识技术信息;企业力求发展,组织应精简,扁平化,个性化,终身学习,不断自我再造,创建学习型企业,因此学习型企业不在是企业员工某一时段的而是贯穿企业和员工一生的终身任务。

1965年,联合国教科文组织负责成教工作协调人保尔.格兰特在联合国第三次教育推进会报告中提出:人的教育不仅仅只限于某一时期,应贯穿人的一生即必须终身教育;统计显示,企业给员工的福利中个人成长取向福利(教育, 进修, 讲座等)已越来越受欢迎,现在企业留人更多的是依靠对人才开发的投入,因此完善企业培训体系,强化员工终身学习的能力成为大势所趋。

现就企业培训的现状对培训体系的建立做初步的探讨:  

    一.企业培训的现状分析

    1、企业培训经费的提取:为企业工资总额1.5---2.5%;仅以大连为例达到这个数字的企业只有4%（被调查的企业8000家），东北及内地的很多城市的企业现状均与此雷同。

    2、 存在的问题

    A .管理体制不协调;      B.经费不足或错位

    C .技术人员的晋升与评聘政策不灵活

    D .激励政策或措施不健全;E.无计划性         

    F.工作学习矛盾冲突;     G.对培训认识不足或错位

    H.内容形式单调落后;     I.缺乏专业师资,教材开发不足.

    3、误区:

    A.新员工培训  (80%企业是没有培训的)

    B. 流行什么培训什么; C.高层人员不需要培训;

    D. 重知识技能忽视态度;

    4、建议：

    A. 办学市场化  (责任)

    B. 专业化的师资队伍  (专业)

    C. 管理与服务市场化(成功)

     二、企业培训体系的建立

    (一)从企业发展的角度:

    首先,分析培训文化淡薄期的体系建设;

   １、培训部列入人力资源部内

   ２、培训管理者扮演的是培训实施者的角色

   ３、培训部设经理,讲师,外协顾问等等

   ４、特点—a.各部门经理对培训的认可不够,不能独立实施培训计划;b.培训文化的建立和推进不畅;c便于统一管理和集中资源。d.刚成立或小型企业适用这个时期的体系建设。

   其次,培训文化发展期的体系建设

   1、培训部独立于人力资源部                   

   2、培训管理者担负企业战略促进者的角色

   3、培训管理者担负培训的组织,实施与管理

   4、培训部除设经理等职务外,还增设课程开发的相关职务

   5、特点:a.便于争取决策层的赞同和支持;b.确保培训工作高质量的实施;c.培养各部门经理的培训实施能力和意识;d.推动企业培训文化的发展。e.成立1-3年或中小企业适用这个时期的体系建设。

   最后,培训文化成熟期的体系建设

   1、 培训部凌驾于其他部门之上

   2、 培训管理者扮演是战略促进者的角色

   3、 设信息管理职位,解决决策层与部门及部门之间的信息沟通交流

   4、 特点:a.培训工作是各部门经理的主要职责;b.培训管理者行使的是培训支援;c. 培训管理者将行使更深层次的组织和管理;d.成立３—５年及中型以上企业适用这个时期的体系建设。

    (二),从企业管理的角度:

    首先,硬件建设包括培训场地，设备的选择，组织机构及企业培训文化的完善等等；这里，重点谈谈企业培训文化的完善，主要有三个方面a.决策层对培训工作的支持度包括资金,人员物资的配备和后续的支持及培训周期和培训方向的确定;b.管理层和执行层的支持并适当的聘请各层级负责人在培训中扮演不同角色;c完善详细的培训规划和计划包括长期规划,整体计划,具体实施计划及评估与考核计划等等。

    其次,软件建设包括认课教师和管理人员的选拔与任用，具体计划的分解，组织管理，考核与评估的实施及职能别和阶层别训练计划等等

    最后，以海尔和联想为例加以分析，先看海尔用培训加速企业创新，价值观念的培训是培训工作的核心，再提高培训是辅助手段，而且建立了相对完善的软硬环境；在硬件建设上，成立海尔大学，企业培训文化上升到更高的层次，而且更加完善；为调动各级人员参与培训的积极性，将培训工作与培训紧密结合起来，真正促使各单位负责人关心培训，重视培训。在软件建设方面建立了人人是人才，赛马不相马,设计了三种职业生涯规划：对管理人员，对专业人员，对工人的，每种都有人性化的培训和升迁方向；具体采取海豚式升迁，届满轮流和实战方式等使各职能别和阶层别具备相应完善的训练计划和升等升迁制度。

    再看联想：联想认为企业有血型，符合这个血型的人可以成为员工否则与联想无缘;联想需要三种血型的人---能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物；企业培训架构有两种—直线型，培训部统管企业所有的培训，另一种是事业本部制而联想正是采取这种方式，集团总部有培训部，各分公司也有，这样的架构更能帖近员工，培训渗透到各个业务部门，企业培训文化已经相当的成熟和完善；联想认为：培训是一种演练。不断去演练那些有新鲜感的历史，目的只有一个，让受训者真正从这些简单和直白的有些土的道理中，焕发出一种精神和行动，这样的人，就具备了联想血型；这些已经抛开了传统的培训观念，进入培训的最高领域即对员工进行心态和理念的引导；这也正是其不断成功和成熟的要素之一。

    彼德杜拉克说:现代管理者必须尽快转变自己的角色由对员工的管理转变为领导。管理是一种底层线上的焦点即我怎样才能最好的完成某些事情?领导则在于处理上层线的问题即要完成什么事情?他说:管理是把事情做对,领导则是做正确的事情.管理是高效率的攀登成功的梯子,领导则决定把梯子是否靠在正确的墙壁上；而培训及培训体系建立是帮助领导作出正确决定的重要工具。