摘自：唐东方　著：《战略对决》，中国经济出版社

【本文摘要】

成功的企业，总能抓住市场变革的转折点，把握与适应市场变化，以保持企业经久不衰的生命力。比亚迪就是这样的企业，从最初从事的是电池制造业务，拓展到主要从事二次充电电池业务、手机部件及组装业务，再拓展包含传统燃油汽车及新能源汽车在内的汽车业务，再拓展到太阳能发电、储能电站，就像袋鼠一样，每一步的跳跃都非常巨大，但始终以技术为突破口，一次次都在新行业、新领域中果断进驻与快速崛起。目前，比亚迪在电池、手机部件与组装、汽车、新能源行业都已经处于领先地位。2010年，比亚迪实现营业收入467亿元，净利润25.2亿元。从1999 年以来营业收入的复合增长率为53.6%，净利润的复合增长率为45.5%，2010年营业收入是1999 年的112 倍，2010 年的净利润1999年的62倍。

比亚迪为何能发展如此迅速？为什么被业界称之为黑马？他的成功密码是什么呢？下面我们来了解比亚迪的基本概况、经营业绩、发展历史及支撑其快速发展的“袋鼠”战略。

三、比亚迪战略

比亚迪采取的是什么样的战略呢？为了更加深入、更加透彻地理解比亚迪的战略，我们采用发展战略框架的四个维度，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略来分析比亚迪战略。

1.比亚迪愿景

太阳能电站、储能电站、电动车“三大绿色梦想”。

愿景是企业渴望实现的未来景象，是企业对未来长远发展方向的谋划，它回答的是“企业未来要成为一个什么样的企业”。比亚迪在长远的未来要成为一个什么样的企业呢？

在1995年创业时，也许比亚迪掌门人王传福根本没想到能成为充电电池领域却是一言九鼎的龙头老大。但当2003年进入汽车行业时，王传福就有一个坚定的信念，要做全球最好的电动汽车企业。随着比亚迪的发展，比亚迪逐步想到电池、电动汽车、新能源协同发展，于是比亚迪的愿景逐步清晰。 2010年9月27日，比亚迪愿景以一部“成就梦想”为主题的“比亚迪愿景”视频片表现出来。影片对人类面临的能源紧缺、大气污染、二氧化碳过度排放等三大环境问题表现出深度忧虑，并重点介绍了比亚迪为解决人类环境问题而做出的努力和贡献。影片系统全面地描述了比亚迪的太阳能电站、储能电站、电动车“三大绿色梦想”，并把实现人类“三大绿色梦想”确定为公司的愿景。

比亚迪的第一个梦想是太阳能电站梦想。与不可再生化石能源相比，太阳能资源却是取之不尽，用之不竭，每小时太阳向地球提供的能量足够60亿地球人使用一整年。太阳能资源分布相对均衡，不会发生资源过于集中于某个国家或出现垄断的情况，且在一定程度上解决了电力过长距离传输的问题，降低了电网投入，提升了传输效率。此外，太阳能是清洁能源，对人类生存环境不会产生破坏。因此，太阳能将成为替代传统能源的完美选择。太阳能的更广泛应用将创造历史性市场机遇，巨大的市场空间将造就伟大的企业，而比亚迪亦将以之为目标而努力。

比亚迪第二个梦想是电动汽车梦想。能源供给的变革，必将伴随着能源消费的变革，甚至能源消费的变革领先于能源供给。在能源消费领域，仅仅是汽车就消耗了全球40%的石油，汽车成为全球能源消费的主力军。能源消费的变革不可能离开汽车行业的变革。在环境和能耗方面的优势，从根本上决定了电动汽车替代燃油汽车的趋势，指明了汽车产业变革的方向。作为全球充电电池产业的领先者，比亚迪成功地自主开发了大型动力电池“铁电池”，解决了电动汽车最核心的电池技术。

比亚迪的纯电动大巴K9和纯电动汽车E6分别作为城市公交车和出租车，无排放、无污染、无噪音，洁净环保，低碳高效，节约能源，实现了城市公交电动化，并可从根本上缓解世界三大问题，最终打造低碳生态城市，创造健康快乐生活。深圳，则是我们致力打造绿色低碳城市的首站。

比亚迪的第三个梦想是储能电站梦想。太阳能将改变全球能源的供应结构，电动汽车将改变能源的消费方式，而连接电力供给和电力需求的电网的安全和效率问题，成为横在人类面前的另一难题。比亚迪储能电站梦想正是为了解决电网安全和效率问题。全球能源紧缺，新兴能源产业的发展势在必行，但风能、太阳能等清洁能源受环境影响较大，功率不稳定，致使传统电网无法承载，大量风能发电被浪费。造成这一问题的主要原因是：储能技术落后，现有储能电站无法实现功率补偿，无法满足功率平滑的需求。

应该说，储能技术已成为新能源开发的核心之一，是风能、太阳能产业发展中不可或缺的一部分，也是重要的短板之一。传统的抽水蓄能技术，投资大，效率低，效率只有70%。比亚迪采用铁电池储能，使用化学储能的方法，效率高达90%，而且可移动、可分布，能够满足大规模储能的需要。特别是与太阳能、风能等新能源发电相结合，使新能源大规模使用成为可能。全球电力需求逐年增长，用电高峰和低谷的负荷差距越来越大，电池储能电站作为一项新兴技术，将给电网储能领域带来革命性的技术更新，具有巨大的社会效应和经济效应。

比亚迪的三大绿色梦想是密不可分的，太阳能电站实现发电，储能电站实现储电，电动汽车实现用电，三大梦想彼此关联，能产生范围经济效应。

图6　比亚迪三大绿色梦想关联图

比亚迪的愿景非常远大，无前人走过，这注定是一条非常艰辛，但开辟好之后又十分宽广的大道，这需要比亚迪人团结一致，比其他企业花更多的心血去开拓，最终向远大的愿景迈进。

2.比亚迪战略目标

汽车销量2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。

战略目标是指企业在中长期要达到什么样的目标。为企业提供了发展速度和发展质量，只有保证了向企业发展方面前进过程中每个阶段的速度与质量，愿景才有可能逼近或实现。比亚迪未来要达到一个什么样的发展目标呢？

比亚迪追求进取精神一直贯穿自己的发展过程中，比亚迪对企业发展目标有着严格的要求。2002年，比亚迪就确定了“在3年内超越松下成为全球最大的小型充电电池供应商”的战略目标。为什么制定这个战略目标，比亚迪的底气在于比亚迪的成本优势。王传福说：“成本法宝已使比亚迪达到这样一种境界，当国际电池市场需求旺盛时可以赚很多钱，但当市场变冷，其它厂商几乎无利可图时，比亚迪仍然有钱赚。”

2007年8月9日，比亚迪总裁王传福在中高级轿车F6下线仪式上宣布了比亚迪的两大战略目标：2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。2015年成为中国第一，预计比亚迪汽车在2015年的年产销规模为150万辆。为什么制定如此高的目标？比亚迪的依据主要有三条：（1）2015年中国的汽车产销规模将超过美国成为全球第一大市场[1]；（2）未来汽车产业的发展趋势混合动力、电动车而不是汽油车的；（3）比亚迪在电动车有十分突出的核心竞争力，是实现宏伟目标的最有力保证。

“2015年成为中国第一，2025年成为世界第一”是一个具有非常挑战性的战略目标，要实现这个目标首先要看比亚迪在电动汽车的关键技术电动电池方面有所突破，领先于竞争对手；其次还需要看世界各国政府、社会对电动汽车清洁能源的大力支持，完善相关的产业政策及相关配套工程。

3.比亚迪业务战略

业务战略指企业中长期如何选择业务以及如何竞争来实现发展。业务战略为企业提供了发展点，只有企业选对了业务，才能有真正的发展点支撑企业的发展速度与质量，战略目标才有可能实现。企业的发展点主要通过产业战略、区域战略、客户战略和产品战略等业务战略来实现。比亚迪的业务战略是什么呢？

（1）产业战略

比亚迪采取三层面产业战略，概况主要以来几点：第一，巩固和加强二次充电电池业务在全球的领先地位，巩固传统燃油汽车在中国的领先地位；第二，逐步发展成为全球IT部件及组装业务的领导企业；第三，大力发展新能源汽车，矢志成为具备国际一流竞争能力的汽车生产企业；第四，积极致力于新能源解决方案，探索与培育太阳能发电和储能电站。

产业竞争战略：从产业上游、到中游、再到下游全面介入，实行纵向一体化战略。

产业战略是企业在产业发展方面的选择及谋划。比亚迪是如何选择产业选择的呢？

从过去发展看，比亚迪发展跨越了电池及IT零部件、汽车、新能源三大产业。比亚迪类似于大自然的一种动物袋鼠，因此被称为“袋鼠”战略。袋鼠有两个特征：一是跳跃幅度非常大，二是有一个口袋用来培育小宝宝。比亚迪的战略就像袋鼠一样，从最初从事的是电池及IT零部件业务，拓展到传统燃油汽车业务，再拓展到电动汽车、太阳能发电、储能电站等新能源业务，每一步跳跃的幅度都非常大，但比亚迪始终有“口袋”作为孵化器，最初是“机器＋人”生产模式，后面是核心电池技术，这些“口袋”使比亚迪从原来的领域不断走向新的经营领域，并在新领域中快速崛起。

为什么会做出如此的产业战略选择呢？比亚迪的依据主要有两个：一是行业快速成长的机会。进入电池及IT零部件业务、汽车业务和新能源行业，都是在当时看好这些产业的发展机会。二是比亚迪的低成本生产能力。“机器+人”生产线生产方式以及比亚迪的纵向一体化战略给比亚迪带来极大的成本优势，能够运用到新的领域中。

为了降低成本，提升产业竞争力，比亚迪做出一个纵向一体化战略选择。纵向一体化战略，也叫垂直一体化战略，指的是企业在某个产业的某个环节经营，如何它进入产业链上游环节经营，去生产过去由其供货商供应的原料，或进入产业链下游环节经营，生产过去由自己所生产原料制成的产品时，就称为纵向一体化战略。

在汽车制造中，比亚迪把从模具加工到内饰，乃至漆料的生产都全部整合在一起，比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产。比亚迪的每一款产品的开发、制造、销售都是自己完成。现在的纵向整合还只是表面的，随着公司进一步纵向整合，毛利会更稳定。这无疑大大压缩了中间环节，减少了中间成本。在深圳坪山工厂除了压力机是外购的，其余都是自己造的，所有的设备，包括涂装线、总装线、焊接线，所有的汽车模具，甚至所有的汽车开发人员也是比亚迪自己“造”、自己培养的每一款产品都是独立开发、制造、销售，而且在全国的销售网非常强劲，获得了业界想不到的毛利水平。像F3这样的车，和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，还有25%的毛利，这就是比亚迪纵向一体化战略及“机器＋人”生产方式给它带来的成本优势。有业者计算，比亚迪F3的车型开发成本几乎为0，因为其底盘、车身、内饰设计开发都源于花冠，至少节省了20亿元的开发成本，以产量50万辆计算，则每辆车的开发成本少4000元；模具制造成本方面，按国际价格计算，一辆完整的车模具开发成本为3亿元，而利用自己的模具厂，比亚迪将F3的模具开发费用压缩到了1亿元，同样以50万辆算，每辆车的成本又减少了400元；技术转让费方面，合资品牌的每辆车约有5000元的技术转让费，而比亚迪F3的技术转让费成本为0；品牌使用费方面，合资企业的每辆车估计至少要3000元，比亚迪自主研发，这部分成本也可视为0。比亚迪的低成本优势为其后续的成长奠定了基础。

当然“纵向整合”需要高效的流程管理与体系整合，这对管理者提出了极高的要求。世界上很多企业做纵向整合最终流于失败，因为在一个子领域的亏损，可能会连累其他领域。

比亚迪这种纵向一体化战略，整合了中国的劳动力成本优势和以前的管理经验，成功创造了一条全新的汽车研发设计生产的模式，与其他汽车投靠企业的专业化分工整合组装的研发生产模式完全不同，之所以其他企业特别是国外企业做不到，主要是因为三大原因：一是因为国外的劳动力成本较高；二是纵向整合会增加公司固定成本的占有比例；三是纵向整合模式对管理的要求更高，很难做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡，这中间需要很多管理上的投入，组织上的保证和经验的积累。

从目前比亚迪的产业战略来说，比亚迪形成了未来的三层面产业战略，对所跨越的产业做了整体的选择与定位，比亚迪产业战略概况主要以来几点：第一，巩固和加强二次充电电池业务在全球的领先地位，巩固传统燃油汽车在中国的领先地位；第二，逐步发展成为全球IT部件及组装业务的领导企业；第三，大力发展新能源汽车，矢志成为具备国际一流竞争能力的汽车生产企业；第四，积极致力于新能源解决方案，探索与培育太阳能发电和储能电站。

 

图7　比亚迪三层面产业战略