第一大困惑：销售经理掌握公司大客户，风险太高

　　不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。

它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

　　几个月前，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家高科技软件公司在纺织行业内有非常强的知名度和影响力，从2004年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员“背叛”自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了?”

　　第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄成本风险与太高;我该如何壮大呢?

　　3年前，我在一家浙江WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的;其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11% 。

　　我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗?”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢?”，那个老总，顿时无语。

　　WM电缆公司——“销售状元” 我们是爱他还是恨他 ?

　　第三大困惑：项目前期，洪洪烈烈;项目后期，偃旗息鼓;我们该如何使项目柳暗花明?

　　2007年11月，西安RH公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销。分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有3位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案;然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了，去了后反而项目没有搞定，却被区域经理指责因为其招标方案有问题;同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目遥无音讯!导致技术人员成就感不够，激励又少，跳槽频繁;西安RH公司-- “三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢?

       第四大困惑：分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢?

珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到几个问题，怎办?技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用;技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案;技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题;用户使用我们的产品，信息不知道;珠海YT公司-- 我是他们的下属吗?

　　第五大困惑：长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大市场预测缺乏依据，我该如何加强管控?

　　北京HYJQ公司华东区域的张经理这几天一直发愁：年底马上就到了，可是今年的销售任务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报。想起总经理对自己给予的厚望，张经理真不知道该如何向总经理交待。其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到预计的销售业绩是没有很大问题的。

       可是，年内有几个销售人员跳槽了，带走了几个大客户，使公司损失了不少订单。而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。销售预测怎办? 销售人员总是说，快了，快了，怎就没有结果呢?北京HYJQ公司-- “手上没粮，心中没底”?

　　第六大困惑：销售政策制定左右为难，我们该如何制定?

　　一位伟大的文学家曾经说过这样一句话：这是最好的时代，这也是最坏的时代。任何一个销售政策同样如此，可以说我们作为销售人员所面对的任何销售政策都应该是：这是最坏的政策，这也是最好的政策。所谓到哪个山唱哪个歌，达尔文的进化论同样告诉我们：适应即是进化。任何一个企业的销售政策的制定，都是综合各个方面的因素考虑制定的。作为一个销售人员在面对销售政策的变动时，我们所要做的是以积极的心态去面对，以积极的心态的迅速适应，以积极的心态迅速改变。

　　大凡企业销售政策一旦制定，往往就是这个企业某一阶段某一相对时间内不会改变的政策，如果我们不能很好的面对、适应和改变，如果我们对政策埋怨、抵触和误解，那么最终接受惩罚的还是自己。任何一个销售人员都清楚，销售政策对自己的销售工作业绩的最终达成会起到什么样的作用。但是行业里也有一句话是确切的：经销商永远做你考核的，决不做你希望的。

　　深圳LELT公司的蒋经理最近他所面对的仪器两个通路的上的经销商，一个是A，他的产品要经过三个层次才能到达客户的手中。在浙江，虽然这几年，这个层级有被打破的趋势，但相对而言还比较规范，从直销和一级渠道有比较清晰的分界线。另一个是B经销商，他们的层级阵营就更加明显，基本上还是官商的做派。LELT公司的价格执行比较稳定，他们不管市场上其他商家的价格如何变化，总是进价之上加5%的利润批发出去。而A经销商则手段灵活，他们求的是销售量，看中的是公司的年终返利。

       因此，往往压低价格，甚至是不赚钱、平进平出(产品)，这样导致了产品的利润越来越低，从而又反过来影响了他们的经销积极性，同时又扰乱了市场，损害了公司的利益。令蒋经理头疼的是，B经销商可不管这些，他们把责任推到了公司的身上。认为一切皆由公司的过错所造成。两方剩下的都是抱怨，蒋经理为此很烦恼。他曾经想过种种办法，如取消对经销商返利的承诺。但这一招也不行，因为这些经销商精明得很，反正贷款在他们手上，他照样压低价格走货，到时不管你答不答应，照样从你的贷款中把返利的钱扣回。眼看着这个问题愈演愈烈，蒋经理可谓是心急如焚，他必须想出一个办法来解决这个矛盾，蒋经理该怎麽办呢?

　　第七大困惑：新销售员成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售管理?

　　随着人才市场的逐步完善和健全，现代的企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。企业的人才流失是企业领导者最为头痛的问题之一。“人才是企业最重要的资本”，流失人才就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。许多企业已为此付出了巨大代价。就连雅虎也担心微软收购将引发公司人才流失。

       2008年4月，广州YL公司的陈总抱怨说：“现在的人太不务实，销售经验也没有，而且培养了一段时间后就离职，在工业品行业的销售，没有一两年的磨练，还是对业务不熟的;往往在3个月里能够留下来的新员工不多，而一个项目就算接的下来，也还过很长时间才能做的下来，有的往往一年才签，但是很多新员工都留不下来，哎，想起来都不知该怎么办，培养一个忠诚的员工，实在很困难。”类似于陈总的困惑，相信在很多企业都会有，为什么呢?

　　第八大困惑: 项目过程难以掌控，形成费用黑洞，我们该如何有效控制?

　　上海的XX自动化公司，公司业务繁多，靠销售人员全国各地奔波，长久以来，销售成本越来越高，然而，成本数据的归集都倚靠手工操作进行，部门之间成本数据的交互倚靠纸介质进行，无法进行成本数据的统计、查询、分析，而且销售人员所报的交际费用，总有能够找出理由的上报，以项目进展的方式来忽悠企业的费用。然而项目当中除了真正所需的成本外，还会出现大量的未知因数。还有，企业在项目成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，造成了成本浪费的隐患、成本管理的低效及管理漏洞。XX自动化公司的张总因这个问题，曾咨询过很多的管理公司，但都毫无头绪，因为企业运作项目过程中，往往是最难控制的。

　　已往，由于落后的成本管理手段，在决策时缺乏对成本对象的“定量”分析(往往只能作“定性”的分析)，使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策(控制)的方法与市场经济是极其不相适应的(可能也是“实属无奈”)，也根本无法控制住项目成本。此外，由于项目成本管理的“一次性”特点，也在客观上决定了决策的“一次性”，过程控制中的决策失误将无“后悔药”可吃。我们该如何修补企业营销中形成的黑洞呢?

        以上的八大困惑是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且是难以解决的。然而，大多数500强跨国企业的这些问题却并不突出，原因何在?经过研究，我们认为以下几个方面十分关键：

　　1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库

　　组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。

　　2、销售过程细分化，角色分工，团队合作

　　根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合;在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性;在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中;在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与;签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。这样可以淡化销售人员对项目的重要性，靠一个项目团队来完成;同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。

　　3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”

　　“1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数;同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。

　　4、建立项目型销售过程控制系统

　　销售过程需要分解成为几个标准化的阶段，我们可以根据销售过程要求销售人员来填写客户进展，拜访记录，留下客户信息，用来监控项目进展，可以启动预警的作用，同时重视项目过程，建立标准化，避免销售人员的随意性。

　　5、营销管理标准化

　　营销工作能否标准化，取决于我们对营销到底是科学还是艺术的认识。优秀企业之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的人做出了不平凡的业绩。优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩，关键在于它们做好了专业分工、培训和营销标准化这三项工作。这些是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。

　　(1)在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场开发员、还是促销员、培训员。要同时承担这些职能，确实需要多专多能的精英人才，而且最好是通才。而优秀企业通常进行严格的专业分工，专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率，还意味着只需要专才即可，无需通才式的精英人才。因此，在专业分工的条件下，平凡的人更容易做出不平凡的成绩。

　　(2)标准化是让平凡的人做出不平凡的业绩的最有效手段。的确，营销活动难以像生产管理那样标准化，但只要仔细研究，总是可以在某个层面发现共性，只要是共性的东西，就可以标准化。在优秀企业，总可以找得到很多“标准化手册”。笔者在做营销管理或咨询时，总是要为每个营销岗位制定标准化手册。营销培训，很重要的内容就是标准作业流程。营销人员遇到问题，总是习惯性地拿出手册找答案，答案也常常就在手册之中。

　　标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常是在对营销各方面深入细致研究的基础上，并借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而编制的。它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就能尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

　　(3)营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。普通企业为了培训而培训，为了“流程分析与提升员工能力”而培训。