加强管理，提高公司化运作程度

提高公司化运作程度，加强运营管理是关键。曾有这样的现象，很多经销商朋友，一听到加强管理就浑身发抖，他们觉得加强管理是高难度的动作，存在诸如“我要那么多人吗？”“我的制度，岗位职责体系怎么来呢？”“公司化这个东西，我的文化程度不高，不是我们这些人能玩的！”等等的疑问。有这样的疑问和困惑是正常的，很多经销商还有真正理解公司化运作的实质的东西。首先这里先纠正几个观点，或者说解答几个疑问。

首先，公司化运营不是说一开始就完全规范化，它是逐步成长的过程。第二点，经销商文化程度不高就不能公司化？一个人的文化程度，跟他聪明与否没有直接关系。我一个朋友，他是晋江的公司老板，他的企业做得非常大，也非常好，但一个字都不认识，去银行是用“手印”代替签字的。但这并没有影响他的企业发展。他最大的优点是会用人。

经销商想立即提高文化程度是不现实的，唯一的方法是认识自己的长处和优点，由自己来操刀，因才适用，依靠团队的智慧发展壮大。

《三国演义》当中的刘备，一个文弱书生形象，是一个不懂军事、战术的人，但是当时的环境是需要去疆场打拼天下的，怎么办？但他旗下有诸葛亮做谋事，张飞关羽等做大将，而所向披靡，成就了一番事业。刘备的优点便是会用人。

如何找到诸葛亮，如何找到赵子龙，如何找到关羽，这是我们经销商很重要的内容，所以谈到加强管理，它最终的本质集中到一个问题，用人的问题，管理的问题。经销商朋友要参照如下几点加强公司管理。

1、建立高效组织架构及管理体制

谈到管理，组织架构的建立要先行。组织架构的模式是根据你所处的市场环境和企业规模而设定的，以简单实用为原则。

一般的组织结构是：上面是总经理，下面是部门经理，部门经理下面为基层员工，这样形成了一个简单的三层金字塔管理结构。公司化程度高，运作成熟的的组织结构一般包括总经理、副总经理，下面设有市场管理部、商品部、财务部、仓储部、物流部，每个部门下设有若干岗位。

对于如何设定组织结构，可以依照自身的发展情况和规模，根据上面的结构模式，进行合理的合并和重新组合。

如果公司规模小，可以没有第三层，形成即是兵又是头，也是可以的。根据公司化的发展阶段可以不断调整组织结构。岗位和岗位之间可以重叠的，小公司最大的特征就是一个人多岗位，一人多能。部门之间也可以重叠。

公司化的发展原则是，先有，而后慢慢再做精。目前有的小品牌，一个分公司我认为五到八个人就可以运作了。

组织架构是公司运作的灵魂，没有它所有的事情都做不了，有了它，工作才能系统化，分工合作才有了依据。这是和夫妻店的本质区别。

2、建立各项管理制度

组织架构及工作人员到位后，第二步工作就是建立管理制度。管理制度是工作人员的行为准则。目前的管理制度包括办公制度、商品管理制度、财务制度、物流制度、人事制度、员工管理制度等。

对于我们经销商公司化来说，制度够用就好，最忌讳建立一大堆的无用的、实现不了的制度。

规章制度要上墙，哪怕只有三句话也要贴到墙上去。

曾到一个经销商朋友的办公室去逛一逛，发现他的墙上搞了二十几条制度，其中有很多是无用的，甚至实现不了的制度，然后我问他，你这个制度搞这么多废话干吗，他说“郭老师，搞制度就要搞好看一点，哪能搞个两句三句太不像样”，建立规章制度的目的是为了用，而不是为了好看。

还有一种情况，我曾碰到在一个店里，墙上的规章制度写的很清楚：不能嬉笑、打闹，不能吃零食，可是有导购在那边嗑瓜子、聊天，我便过去问：你的这个制度写在这个地方，你干吗还这样做，他们说“哎呀，郭老师那个就是写给大家看看而已，你还当真”，制度假如执行不了，而挂在墙上，就告诉员工一个信号，这个制度是贴给别人看的，不是要用来做的，所以说我们建立各项管理制度，够用就好。

3、制定科学的经营计划

要制定科学的经营管理计划。作为我们经销商公司化成立以后，我们要有相应的经营计划，预则立，不预则废。我们很多销售商现在目前最缺的就是计划性，我曾经形容过他们“三拍老板”，脑袋一拍这个事不错，胸部一拍好好干，大腿一拍亏了，干错了。原因是什么，计划性不够，很容易激动，一激动冲了，冲完后果很严重，所以计划性很重要。作为我们经营有哪几个计划呢？经营计划制定程序：

（1）了解公司存在的价值

作为分公司我们存在的价值就是和总部进行对接，这个定位首先是要定好的，我们要向总部学习，和总部高度统一。

（2）“恭自省”，清楚了解并分析公司的优劣点。

对自己分公司的优点和缺点要进行分析，我们经常说的知己知彼才能百战百胜，所以对自己的分公司要有一个充分的了解。

（3）“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境。

竞争对手是我们最好的老师，要把分公司搞好，首先要去看看竞争对手是怎么做的，再来看看同行是怎么做的，有了同行和竞争对手，我们就有了很好的老师，所以要对外情，要进行详细的观察和研究。

（4）订一个清楚的目标及方针，并进行量化。

要有清楚的目标和方向，而且要进行量化，很多时候我们是没有目标的，每天都很忙，不知道忙什么，一天忙下来，好像也不知道价值在什么地方，所以要有目标和计划，围绕目标和计划来做事情。

每一个成功的经销商，随身带一个笔记本，这个笔记本用来做计划，将每天要做的事情都写在上面，今天一打开，我要做那几件事情，那几件事情做好了，打个勾。我们很多经销商朋友，跟我通电话，半夜三更打电话给我，郭老师我想到一个很好的主意，我很兴奋，我睡不着。到了第二天我再问他，你那个很兴奋的点子实施了没有，哎呀忘了。原因是什么，他没有计划性。所以说我们每个经销商朋友如果能够把这些计划列下来，有一个随身的笔记本，我们的计划性会大大加强。

曾经有一个企业老总在这方面非常厉害，他厉害在什么地方，他的笔记本，不但是笔记本，他是搞成三联的，可以复写的，每次安排工作，将手下每个人的工作任务写在本子上，一张自己保存，一张给你做的，一张给他做的，大家拿去执行，回过头来跟他的存单对照，哪些事情做完了，哪些事情进展如何？等等，都一清二楚，而且能够用动作实现。这就是计划性和目标性。

（5）明确目标之后寻找可能的执行方案。

确定目标以后要进行可行的执行方案。我们很多人目标很多，但是实行不了，经常换目标，因为是执行的动作上不来，所以有很多想法而没有动作，一个成功的经销商是要有动作的，光有想法是不行的。

（6）彻底执行方案。

把执行方案进行贯彻，我想强调两个关键的字“动作”，也就是说我们一个思路想法，最终要靠动作来实现。我们现在很多人动作化程度比较低，会想但不会动，到最后你所有的想法都付之东流。

（7）检查成果并改进。

检查、反馈并改进。我们的每一个想法，每一个计划，做了以后要进行检查。如公司开会时一定要做会议纪要，为什么要做会议纪要，有朋友说，我们小公司搞什么会议纪要？我曾碰到一个案例：一个经销商朋友公司有八个人，在开会的时候，大家情绪群情激昂，讲得兴高采烈，散会后，待到下一次开会的时候，讲得还是那个内容，上次讲完了大家都没去做，这次开会又讲了，所以好多人错误的认为会议开了，事情就办了。其实不然，所以要写会议纪要，会议纪要要明确每个人的任务，做完了以后还要检查。有的老板说，你们要去做，没检查，一个礼拜想起来了，来来张三，上次那个事情怎么没有做好，张三说，你没问呢，我还以为不用做了。所以说很多事情就是这样子耽误下来了。

4、勇于创新，提高管理水平

创新是建立在基础工作做得扎实到位的情况下才开始的。要想创新，首先要从模仿开始，经销商朋友要先去模仿一下，看看别人是怎么做的，把别人这些点都模仿到位了，在这个基础上再去进行创新。我曾经接触到很多的经销商朋友，公司基本工作没有做好，一些基本的动作、套路还没有做到位，然后就开始创新了，就相当于一个大楼地基还没有搞好，就拼命往上盖，最终会出现问题。

5、充分发挥总部优势

经销商有时孤军奋战，忘了背后还有一个总部的存在，很多制度、政策，包括一些陈列的技巧，促销是技巧，都可以跟总部来进行分享，我们如何跟总部保持高度一致？一个经销商与总部的关系搞好了，一定可以得到更多的资源，如果跟总部关系搞不好，你可能会受到一些障碍。

你要把总部看成是你的重要客户，这样你的心态就调整好了。我们很多经销商经常出现这样的想法：我帮你做经销，那么你要给我怎么扶持，你要给我什么政策，到了最后就是跟总部要政策要这个那个，要到最后总部看到他都绕道走。前面说了赚钱比省钱更重要，你拼命的跟总部要这些东西，表面上好像占到一些小便宜，但是我觉得我们经销商的主要精力不是跟总部要东西，而是面向市场进行拓展，但是有一点，是要鼓励你跟总部要智慧，比如说总部的培训，比如说总部的陈列手册，导购话术文本，店长手册，所有这些东西总部能给你的，你都要跟他要，有了这些东西以后，你就有了智力支撑，这个才是最关键的内容。