企业培训中心的主要职能与岗位职责

作为企业培训的常设机构，其目的是为了将培训的效果最大化，将培训长期有效地进行下去。而企业的培训中心作为一个常设机构，必然要具备一定的职能并履行相应的职责。具体介绍如下：

一、培训中心的主要功能

企业培训体系的建立以培训中心为主要形式产生，它的主要职能就是管理功能。具体来说包括以下几个方面：

1.在总经理领导下，根据企业的经营方针制定各个不同时期的培训计划，并在各部门配合下实施。计划包括：

（1）新员工的入职培训计划。

（2）员工升职培训计划。

（3）在职部门经理，主管级人员培训计划。

（4）与各有关部门配合，制定岗位职责、操作规范，服务技巧等方面的培训计划。

（5）员工再教育培训计划。

提高员工素质的培训计划（包括仪容、仪表、礼仪、礼貌、语言艺术、业务知识、专业技术、文明教养、遵纪守法、理想及事业心等）。

2.结合企业各部门存在的突出问题，分轻、重、缓、急，协助各部门制定经常性的培训计划，提供教学设备、教室和教学参考资料，并检查督促落实，随时将有关情况向总经理汇报。

3.协助各部门编写出各项培训课程的教材，并使之完整配套，根据形势发展变化，不断修改补充完善。

4.协助并督促有关部门制定各级员工的考核标准，作为今后考核、晋升及制定培训各级人员的依据。

5.建立图书资料室，检索、搜集国内外有关管理的图书、资料及教材，编写、翻译、复制、印刷给有关部门参考使用。

6.摄制、购买和转录培训教学录像带、录音带、幻灯片等，按各种培训的需要，不定期地安排企业员工观看、收听，提供给本部门及其他部门培训使用。

7.对培训部各种培训设备、设施进行管理。

8.企业做好对外培训：凡企业外要求代培的，均需经总经理部批准，通过培训部接纳和安排，并按一个完整的培训计划进行，负责对接受培训者进行考核。

9.负责企业安排外出培训的人员及培训计划，并提供必要的培训参考资料。

二、培训中心各岗位的主要职责

培训是全员的责任，上自企业高层管理人员，下到普通员工，各自都承担着不同的培训职责。要做好企业的培训工作，就需要每个角色认清自己的职责，充分发挥作用。具体说明如下。

1.培训中心的职责

培训中心的具体职责如下：

（1）审核和批准人力资源开发战略。

（2）审核和批准培训政策。

（3）审定、批准培训计划和培训预算。

（4）制定或批准重点培训项目。

培训中心是企业培训工作的决策机构，把握着企业培训发展的战略和方向，起着重要的指导和监督作用。

2.培训部的具体任务

培训部的具体任务如下：

（1）拟定和执行培训战略。

（2）制定企业年度培训计划。

（3）参与对企业人才培养和开发计划的评估与修订。

（4）拟定培训制度、培训政策和工作流程。

（5）实施新员工岗前培训。

（6）提出培训建议，指导和协助各部门确定培训项目。

（7）评估培训效果。

（8）培训经费的预算与管理。

（9）检察各项培训设施设备。

（10）与外部培训机构建立良好的关系，积累资源。

培训部是培训中心的具体实施部门，是培训管理工作的核心，全力推进企业培训工作是其价值所在。

3.培训协调委员会的任务

培训协调委员会的任务如下：

（1）完成本部门或本机构的培训需求调查。

（2）完成本部门或本机构的培训计划制定工作。

（3）推动本部门或本机构的培训实施。

（4）完成本部门或本机构的培训报名、评估、考核、归档等工作。

培训协调委员会在企业培训管理工作中起着承上启下的作用，是员工与企业在培训方面沟通的桥梁，也是各部门培训管理工作的具体实施者。

4. 培训部门经理岗位责任

（1）认真领会企业的经营宗旨，贯彻、落实总经理的指示和各项工作制度，全面负责培训部的工作，向总经理负责。

（2）制定本部门工作计划和各项培训计划。

（3）检查工作计划的实施和培训计划的落实情况及培训效果。

（4）负责本部门人员的选择、工作安排和调整及奖惩等工作。

（5）负责审批部门的各种资料、教材等。

（6）审定外请培训人员，制定付费标准，上报总经理审批。

（7）协调各部门的关系，沟通情况及业务联系。

（8）完成总经理交办的其他工作事项。

事实上，做好企业培训工作，离不开企业各级管理人员的支持。从感觉职能上讲，计划、企业、领导、控制都是管理者不可推卸的责任，而培训正是指导下属的重要形式。很多企业因此提出了“各团队管理人员首席培训师制”，即每个层级的管理者都有责任培训自己的下属。

各级管理者是实施在职培训的关键人物，从员工工作状况的分析，到现场培训，及培训后的跟进与落实，直线经理发挥着重要的作用。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，直线经理有便利的条件去了解员工的绩效情况，并可以帮助员工找出影响其绩效的具体原因，以及是否可以通过培训来解决问题。而需求一旦确定，就应选择适宜的培训方式实施在岗培训。实施在岗培训是提升员工绩效的有效方法。正如著名教育家陶行知极力倡导的“教学做合一”，“在做中教，乃是真教；在做中学，乃是真学”。同时，各级管理人员在自己的部门或领域内，充分发挥“专家”的指导作用，也有利于员工专业化队伍的形成和企业良好的培训文化的建设。

另外，直线经理既是培训需求的分析者和提出者，也是培训效果的评价者与推进者。员工外出参加培训之前，直线经理必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的关系，明确培训目标，甚至还可让员工列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。

培训后，直线经理还需要为受训人员提供平台和支持，以便保障员工能有机会应用所学内容，并在应用中及时对其进行指导。同时，直线经理还要对培训对实际工作绩效的影响状况作出判断，并要对如何充分发挥培训的效果，与员工进行沟通，以保证培训过的有效性和持续性。事实上，一个人行为的改变至少需要21天的反复实践，所以单是几天的培训不可能转变学习者的行为，还需要经理人的不断跟进。可以说，直线经理对培训效果转化起着关键作用。

有位部门经理，在其下属参加完销售培训之后，结合自己的经验和销售案例，与下属一起分析哪些方面可以学习别人的方法，哪些方面需要自身创新，共同制订了详细的行动计划并定期评估和督促下属改进。而这位下属的销售业绩也表明，这种培训后的跟踪辅导对他的业务提高确实发挥了非常大的作用。

在很多优秀的企业，管理人员给员工的在岗培训从新员工一进入企业就开始了。管理人员要带着新员工去认识企业中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。管理者要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标，讲解考核的方法。同时，管理人员还会给新员工选定一名导师，或者管理者自己就是导师，随时为新员工提供日常企业制度、工作方法与流程方面的培训，以便新员工更好地适应岗位工作的要求。

5.培训师在培训中的责任

在不同的企业、不同的项目、不同的时间，可能会要求培训师完成所有或是大多数的职能，也可能要求他完成其中一项，至多不超过两项的职能。由于培训师要不断接触新的职能和新的方法，对培训师的培训也就成为一项连续的工作，培训师必须意识到每项新的职能的相应要求，并进行必要的完善和自我发展。

具体来说，在培训中心中，培训师承担着以下一些方面的职能角色：

（1）工作现场指导者

有一些培训师，他们的培训工作大多是在工作现场进行的，要么是对单一的学习者进行培训，要么是对一个小组进行培训，有时是在工作现场，有时是在培训室（经常是在某个人的办公室）。培训师对他要培训的操作或主题应该达到技术娴熟、经验丰富、效率高（通常他们也是通过操作才达到这样的程度的），而且他们应该有兴趣、有责任帮助其他人学习和进步。

最简单的“指导者”培训是“与内尔坐在一起”的方式。这种方式的原意是让一个新员工坐在一个老员工身旁，观察他的工作，过一段时间独立工作。这种训练新公认的方法非常低效，“内尔”不仅要是一名熟练员工，更应该具备培训技巧（不管是天生的还是通过学习得来的）。多年来，在这种情况下最有效的指导方式是“说—示范—做”。由指导者告诉学习者要做什么工作，然后示范一遍所说的内容，最后重复这两个步骤，直到学习者看起来已经基本掌握所要求的技能，双方都达到满意，觉得没有什么可再学的了，然后学习者就进入操作环节，开始实际工作，必要的时候由指导者再进行指导。

这是一种比较机械的培训方式，需要学习的操作通常有一套程序，指导者要按照程序一点一点地进行指导。对于指导者和学习者来说，这并不意味着指导过程就很乏味、单调、程式化，否则就没多少人能做这样的工作了。

（2）导师

在培训概念中，这可能是范畴最广的一种职能角色，“培训师”对于所要培训的主体和技术要有广博的知识，包括运用多种技术、方法和手段的知识。还要能够很好地向学习者进行演示，使他们的学习见成效。这些培训师只用有限的方法（或被要求这样做），如输入环节和讨论；而一些培训师可能运用很多种方法，如活动、讨论、录像、电脑辅助培训（CAT）、基于电脑的培训（CBT）等等，他们掌握了运用这些方法的技术，希望运用多种方法或是上司鼓励他们运用多种方法。大多数情况下，培训师的职责是全天候“负责”培训和学习，很大程度上由他决定做什么，进度如何。

（3）协助者

许多企业培训和发展项目都脱离了培训师的控制，没有按培训师的设计和指导运行（虽然开始新的培训时都要求按项目的规划进行），学习在其中的职责越来越大，权利也越来越大。在这样的情况下，协助者显然是处于被动的，当学习者提出请求时，他为他们提供建议、指导（以一种微妙的方式），向他们提供资源和服务。所以培训师者除了要有传统培训技能外，还要有一些技巧，间接地帮助学习者。要明白什么时候应进行干预（什么时候不能干预），要有各式各样的活动、录像、案例研究、角色扮演和短小培训等等来满足学习者提出的难以预料的要求。

学习小组在解决问题过程中走进死胡同，或明显在方向上出现错误时，协助者最难处理。在这样相似的情况下，协助者必须能够控制自己想要干预学习者、“帮助”学习者的冲动。他必须站到一旁，让学习者寻找有效的办法，把他们从自己挖的洞中拉出来。

（4）内部顾问

传统的内部顾问（也称培训专家，他是企业的雇员而不是从企业外部引入的独立顾问）现在已经不再局限于培训范畴。内部顾问可以通过多种方式广泛地参与企业活动，如帮助企业或高级管理层解决问题。他也可以以单独指导和顾问的角色为高层经理认定和分析培训需求。他可以不用培训，而用指导的方式为个人或群体寻求更大的发展机会，向他们提出建议。他还是个大智囊，储藏有很多培训和发展方法的信息和观点。

显然，这样的内部顾问要有广博的知识和经验，可能在成为内部顾问前应承担过培训师和协助者的工作。他们还要有与比他们级别高的人员打交道的能力。

（5）培训师们的培训师

参加培训师培训是发展新培训师的一个环节，显然，需要由一定的人员来实现这一环节。通常这些人员是有技术、有经验的培训师，擅于对培训师进行培训。这是个颇有难度的工作，要求在各种技巧、方法、技术和手段方面有相当多的专业知识来帮助培训师学习。对于一名刚参加培训的学习者来说，培训他的人必须可信可靠，能够对要求做出反映。培训师被看成是培训角色的模范，不管这个培训师是故意还是无意想让别人这么认为。学习者要求他们有很熟练的观察能力和向学习者提供反馈的能力。

（6）培训设计者

这是近几年发展起来的培训师职能，特别是在较大的，有强大的培训和发展部的企业中得到了发展。培训活动不再是孤立的活动，而是变成复杂和完善的配套培训系列，包含课程教学和其他方法。培训设计者首先识别并分析学习者的需求，然后设计整个培训系列中的一部分，其中可能包括培训教学纲要和说明，培训教材和培训辅助设施，可能还包含培训录音带或录像带，还会包含所购买的因特网培训包的使用说明等等，在培训过程中培训师始终进行指导。

在比较简单的模式下，培训设计者先识别学习者的学习需求，然后设计包括总体目标在内的整个培训方案交给负责培训的培训师具体实施。

培训设计者必须具有广博的培训运作知识，通晓各种培训设施，这样才能保证培训全面、有效。他必须知道要从哪里获得材料和资源，并保证负责实施的培训能够使用这些材料和资源。如果购买了“培训包”，培训设计者还要负责对其修改，以适合企业及其特殊需求。

上面所提到的培训师职责显然是很多的，对于一个新上任、还没有经验的培训师来说不可能马上做到。但有时候这种经验的积累是很快的，或是由于工作需要，要求很快获得经验，并且职责可能会改变。这些职责不是分散独立的，在具体工作中，可能这些职责会相互重叠和组合。从第一章中提出的问题大家可以看出，未来的培训将会对培训师提出更多要求。在他们开展工作的过程中，这些要求能促进他们发展自己的工作能力。所以，培训师要掌握的培训技巧也是多种多样的，从简单的演示到掌握所有技巧并综合运用。具体的一些技巧在下面一部分中说明。

6.员工在培训中的责任

员工在培训中的责任如下：

（1）提供个人培训需求。

（2）按要求参加培训。

（3）在工作中不断应用，养成良好的工作习惯。

（4）辅导新员工，实施在岗培训。

积极参与培训是员工自身成长的重要路径，同时也是必须履行的责任。通过培训，可以提升自身态度、知识与技能水平，将其在工作中加以自觉应用，既可完成与企业的共同发展。同时，员工也有责任把自己从培训中得到的收获与团队共享，以便相互促进，共同提高。比如，有些企业为了促进员工之间在岗位训的实施，把员工分成小组，结成对子，当某个员工参与培训后，他有责任将所学内容与小组成员共享。而受训者培训评估成绩的构成，不仅包括其自身的成绩，也包括小组成员的改善状况，以此来鼓励员工在岗位中互帮互学，共同提升绩效，进而也就会形成一种良好的培训文化。

总之，培训是一项全员的工作：高层提供政策、方向和支持，培训中心提供资源、方法、制度，各级管理者积极推动，讲师有效培训，员工积极参与。实际上，也只有这样，才能真正有效地推动培训工作，提高培训的有效性。