销售绩效考核如何多元化？(安新强）

安新强老师介绍

    安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。

 绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员，其考核方案通常有提成制和完成率制两种，薪酬结构无外乎是“底薪+高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。

一套考核标准能走遍天下吗？

说到考核，它在人力资源管理的四大机制里担任什么角色？人力资源管理的四大机制，包括约束机制、拉力牵引力机制、激励机制和压力机制。显然，包括绩效考核在内的绩效管理在其中起到约束作用。

的确，绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员，其考核方案通常有提成制和完成率制两种，薪酬结构无外乎是“底薪+高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。它的考核指标一般使用的是销售收入、毛利，或者回款，我将其称之为“结果性指标”。

试问，完成了毛利率、回款等的员工，就一定是“好销售”吗？举个案例，一家公司是生产制造兼零售的公司，其销售经理主要负责渠道的管理及经营指标的完成。该公司的考核方案每年均相同，即主要考核销售人员的销售额、毛利及回款。2011年完成情况非常可观。2012年公司提出更高的销售指标，但因销售任务达成率不高，出现了销售人员大幅离职的现象。

显然该公司的考核机制出了问题，造成了大家为了冲销售额，没有人拓展渠道或店面；新入职的销售人员不懂得如何管理渠道及拓展业务；门店的一线销售人员不了解产品特性及话术等一系列问题。

这引发了我的一些思考：一套考核标准能够走遍天下吗？拿2011年的考核模型来套2012年的可以吗？销售人员的价值仅是为企业完成销售指标吗？

绩效考核如果想做好，公司要有清晰的战略目标，并要对目标进行聚焦。要想实现这一点，我们必须清楚考核过程中经常出现的问题。问题通常表现为：一、考核指标的单一化，缺乏过程性指标。绩效是企业管理的一种方式，对员工来讲是一种导向，因为绩效的结果会影响员工的薪酬，甚至奖金，以及跟他未来的发展和他在企业的成长是有相关性的，因此不能只重结果不重过程。二、考核方法简单化，不关注员工行为。考核的主要目的是找出员工和企业目标的差距，考虑用什么方法帮员工改善。同时，找到员工的优势和劣势，这是绩效管理很重要的内容。三、考核工具的静态化。以往无论企业的战略如何变，考核工具以不变应万变，这种状况需要改变。

销售绩效考核如何多元化？

我认为问题的源头出在，部分企业的人力资源不懂战略或者不懂业务，并缺乏对业务的敏感，因此人力资源从业者对自己的角色要有认知。

谈到这里解决方案已呼之欲出，销售绩效考核必须多元：其一，从关注结果到关注过程与结果，建议对销售人员的考核过程中引入平衡记分卡的概念；其二，从绩效考核到绩效激励，包括超额完成任务的奖金分配、基于任务达成的期权分配机制、绩效定时过程中的及时沟通等等；其三、对绩效结果的应用，包括员工职业生涯规划，基于公司战略找出对员工的能力要求，基于员工能力差异提出绩效改善性的培训计划等，它体现的是人力资源管理的拉力牵引机制；其四、实行压力竞争淘汰机制，任何企业都是一样，没有压力就没有动力，没有竞争就没有发展。正如前边提到了人力资源管理中的“四力”：激励机制推动力、约束力、拉力、压力。企业管理中，一定要将这“四力”联系起来，这四个力之间会相互纠正。