这犹如是一颗重磅炸弹，引发了人们对绩效管理的再思考。

　　曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经——绩效管理是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效管理。

　　然而，自从绩效管理诞生之日起，人们对它的争议也不曾停止过。一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。绩效考核就如一把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好还要隔伤企业，索尼公司就是个例子。

　　国内企业的先行者在上世纪90年代初将绩效管理引入后在企业推行，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，这不能不说是一个悲哀。即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆从新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。

　　甚至有人说：绩效管理难，难以上青天。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？在全面扫描国内企业、特别是民营企业实施绩效管理失败案例，归纳总结了国内企业的11项不足之处：

　　•战略——战略目标不明晰，特别是缺乏3－5年的战略目标和业务发展规划；ü流程——业务流程是自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化；

　　•权责——岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰；

　　•考核主体——高层领导及部门主管一般认为绩效管理是人力资源部的事情，与己无关；

　　•绩效定位——体现为功利性和目的性，如为了解决奖金分配问题；

　　•体系——绩效管理体系难以与战略紧密衔接；

　　•宣传与培训——宣导与培训更多的是走过场、形式化；

　　•信息来源——考核指标信息来源不清晰；

　　•沟通——沟通形式化；

　　•持续性——如果近期看不到效果，则难以再持续推行下去；

　　•结果应用——考核应用结果过于单一。

　　民营企业意识到内部管理规范化、绩效管理的重要性，并锐意改革的决心令我们感到欣喜。目前有许多民营企业希望通过企业上市来达到规范化管理的目的，然而，我们认为“企业上市，管理必须先上市”，也即企业在证券市场公开上市之前必须要有坚实的内部管理基础，达到“管理上市”的要求，才能实现企业持续发展的目的，同时也才使绩效管理制度的实施有了坚实的基础。但是，鉴于国内民营企业的现状，却让我们为民营企业盲目追求公开上市，以及其所实施的绩效管理体系捏了一把汗！