曾几何时，绩效考核开始在全世界大多数企业中盛行，为了寻求高绩效，各行各业的企业无不费尽心思的探寻各种绩效管理方法。与此同时，在我国经济迅速发展的今天，国内企业也纷纷效仿，极力推行绩效考核，老总们视绩效考核为“法宝”。但事实上，除了少数企业寻找到适合自身企业的绩效管理方法之外，当前多数国企的绩效考核在实际进行中确实存在诸多困难：绩效考核与发展战略脱节，各级管理者和员工的参与度不够，缺乏明确的绩效评价指标，绩效评价不现实，没有建立有效的反馈机制等等，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致人才流失。

　　曾有一份调查表明：在国内有80%以上的公司人力资源管理工作者对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。那么，国有企业不通过绩效考核也可以提高绩效吗？如果，绩效考核在国有企业中成为一个“劳民伤财”的管理活动，那么，展开一些新的尝试，说不定会带来新的转变。在中国人民大学文跃然教授的研究中发现，组织绩效的高低与环境有着密切的关系。在一个没有约束制度、没有目标、没有激励的环境中，在优秀的员工也出不了高绩效；相反，那些个人素质平平的人员，如果给予他们合理的管理制度、明确的目标和一定的激励条件，反而可以创造高绩效，所以建立一个高绩效的组织环境十分重要。本文认为，要营造一个好的企业环境可以从构建科学合理的管理体系、制定明确的组织目标、构建相互认同的价值观、提升管理者领导力以及激发员工潜力五个方面进行努力。

　　1.构建科学合理的管理体系。一个企业管理体系的建立，并不只是一套制度。它不仅是规范着企业的管理层级、管理幅度等，还约束着员工的行为，是员工的行为准则。企业的制度和管理体系不可以是停滞的、静态的，而应该不断的进行修订、增补和完善的，才能保持它的时效性和实用性。通过建立结构合理、配置科学、制约有效的权力运行机制，使领导与下属之间、部门与部门之间、员工与员工之间相互监督，这样才能调动组织成员参与的积极性。通过科学合理的管理制度，使管理更加规范，员工有章可依，权责明确，规范操作，省去了权责不明造成的问题和麻烦，节约了处理问题的时间，企业方能更有效的开展工作。

　　2.制定明确的组织目标。一提到目标这个词，在绩效管理中总在讲要将企业的目标和员工的目标统一起来。其实，明确组织目标，就是要明确的告诉员工，努力的方向是什么。就像黑夜里航行的船一样，只要船长要告诉船员，我们要用1个月时间到达大西洋西边的A岛，那么全体船员就会按照这个指令，排除万难齐心努力向A岛的方向前进。但如果，船长只是说，我们去大西洋西边的某个岛，那就不一样了，到底是A岛？还是B岛？经度纬度诸多数据，所有人都会陷入迷茫，思路不清，必然会造成混乱，至于什么时间到达西岸，也将成为未知数。所以，目标清晰，可使团队高效运转。

　　3.构建相互认同的价值观。其实这个部分的建立，在企业招聘时就已经开始了，必然是那些认同企业价值观的人才会来应聘，同样，企业在做甄选的时候，也应区分出哪些是与企业文化相认同的求职者。或者在后期的工作和培训中，在企业的组织环境中影响、感化，逐渐使员工同企业的价值观趋同。员工只有认同企业的情况下，才会热爱这个企业，愿意为企业贡献自己的力量。如果没有认同企业的文化，也很难让员工发自内心的有高绩效的表现。

　　4.提升管理者的领导力。绩效领导力在西方的绩效管理理论中是个重要的部分，企业的绩效是企业领导力的函数，绩效的高低取决于领导力。一个企业的领导不应是事无巨细，也不应是事事指导，而应该是制定规则与激发员工潜力。这样才能极大限度的发挥下属的能力，达到不可预知的水平。此外，作为领导者还应当懂得理解人，关心人。懂得尊重下属的领导者不仅会得到每一位属下全心回报，还有他们的耿耿忠心。

　　5.激发员工自身的潜力。有了耿耿的衷心，对员工加以适当的激励，势必会达到更好的效果。马斯洛的需求层次理论告诉我们，处在不同阶段的人，有不同的需求。拿到企业里面来区分员工也一样，年轻人注重薪金和升迁的机会，中年人注重家庭教育子女培养，上岁数的人注重退休的保障，不同的年龄段有不同的需求，如果我们对不同阶段的员工提供技能培训，家庭亲子教育讲座，老年福利保障等，同时，在工作中，对员工的积极行为予以及时的表扬和认可，这种被企业尊重、重视和认可的激励效果是强大的，找到激励员工的内在驱动力，就可以有效的激励员工，发挥他们的潜质，从而获得高绩效。

　　综上所述，尽管在国有企业中推行绩效管理困难重重，但提升绩效的方法并不仅仅局限于绩效管理一种模式，因地制宜的做出一些新的管理上的尝试，也是可以达到事半功倍的效果的。