“请你告诉我，离开这里应该走哪条路？” 爱丽丝说。

　　“这要看你想上哪儿去，”猫说。

　　“去哪里，我不大在乎。”爱丽丝说。

　　“那就无所谓走哪条路。”猫说。

　　“只要，能走到一个地方。”爱丽丝又补充说了一句。

　　“哦，那行，”猫说，“只要你走得很远的话。”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摘自路易斯·卡罗尔《爱丽丝梦游仙境》

　　不止是爱丽丝，绩效目标的制定一直困扰着商业领袖们，是选择市场占有率还是选择利润？是选择控制风险还是提高效率？站在企业发展的路口，所有领导人此时此刻并不比爱丽丝更清醒。去哪里是目标，走哪条路是实现目标的路径选择，实际上是企业内部绩效目标的制定和内部流程设置两个关键命题，从某种意义上而言，企业管理等于绩效管理+流程管理。

　　流程绩效的诞生

　　企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。——德鲁克 《管理的实践》

　　当企业处于发展初期，为了生存可以什么都做一点，哪个方向的路都跑一跑，员工也是什么活都试一下，但企业发展到一定阶段必须有所聚焦，正如爱丽丝探索仙境，如果没有明确的目标，便无可适从，对于企业与企业中的个体而言同样如此。设定绩效目标的意义就在于明确所有员工必须到达的位置，进而实现企业的整体战略目标。

　　传统上，绩效指标的建立有多套成熟的解决方案，平衡计分卡 BSC、全面绩效计分卡TPS等等，而且不单单是一套指标，而是一个完整的体系，包括一系列的内容，比如评价指标、指标标杆值（标准值）、评价方法、数据来源（收集方法）、绩效结果应用（绩效改进方案、薪酬福利对接方案）等等。

　　这些管理工具经过咨询公司的优化改良，克服了财务评估方法的短期行为，成功应用到企业的实际运营中。由于这些绩效指标体系依据职能体系进行层级分级，十分便于各层级的员工将自身的目标与企业整体战略进行结合，有利于个人的成长，也能有效地将组织的战略转化为组织各层级的细化指标和行动计划。

　　与此同时，有顾问指出，传统的绩效指标依据职能、岗位而设，忽略了跨部门的协同，而且部门级的绩效指标使部门内更加关注业绩结果，而不管流程的运作效果与效率。一旦部门指标设置不合理，就很容易产生问题，被考核人往往将个人利益置于整条供应链之上。因此有必要基于流程来设计KPI指标体系，通过端到端的流程设立跨部门的绩效指标提高整体表现，一时间关于流程绩效的讨论尘嚣而上，流程绩效的解决方案呼之欲出。

　　流程绩效的发展

　　战略执行的一个悖论：

　　周密详尽的战略，可能执行不当而失败

　　不尽满意的战略，可能执行得力而成功

　　目前，流程绩效的主要目的还是衡量端到端流程的产出。通过对流程的分类分级，梳理建立流程总图及流程清单（一级、二级、三级、模板及表单）。从几条核心端到端的流程中找出客户的关键问题，采用层层分解的方法定义流程中的活动及相应步骤，并从绩效指标体系中找出的与该流程活动密切相关的指标，作为流程绩效指标。

　　流程绩效管理的思路与传统绩效考核体系基本一致，从战略的导入、指标的设定到指标的监控、改进形成PDCA。整个指标体系包含两个层次，供应链指标与过程指标。供应链指标，分三大维度：质量、时间、成本。各维度纳入客户满意度、产品交付准确率等传统客户、财务、供应链一级绩效指标，同时将各个业务节点的绩效指标作为过程性指标。

　　将流程绩效的方法论与传统“战略地图与平衡计分卡”进行比较，我们不难发现，两者有以下共通点：1、由战略切入；2、实现从目标设定、监控指导到再优化的闭环管理；

　　差异点：

　　1、以流程框架、端到端的流程分析业务而非采用平衡计分卡；

　　2、由于咨询深度和领域的不同，流程管理的咨询与人力资源咨询的思路有所差异，导致各个阶段颗粒度不一致，流程绩效的解决方案在于设定绩效指标阶段强调报表模板、IT应用、BI及可视化分析界面的构建；

　　3、流程绩效咨询往往缺乏对绩效指标监控结果的应用，也没有与人力资源的体系相对接。

　　流程绩效的应用与困境

　　我们所有人都喜欢闪光的谬误，甚于喜欢平凡的真理。——熊彼特

　　开发一个咨询工具并不困难，困难的是在如潮水般的打击下将其完善起来。从流程梳理切入到绩效领域以完善流程优化工作确实是一条可行之路，也为企业衡量流程优化的结果提供了工具和方法，另一方面也为跨部门的合作提供一个平台，但他的应用和完善依旧有很长的路要走。

　　很多顾问在深思熟虑之下，指出指标与指标之间虽然存在层次及上下游关系，但很多指标是多种因素共同作用的结果，如“客户满意度”、“利润率”本质上是多种因素交织的结果，并非单一流程的结果，如果将流程绩效作为一种主要的考核手段将面临极大的挑战。

　　1、流程导入易，目标设置难

　　从“战略地图及平衡计分卡”客户维度、财务维度的分析可以清晰的发现，这些指标不单单和内部运营的一个端到端的流程存在联系，而是和多条端到端流程、人的学习和成长、市场、品牌等等因素相关，以流程为视角固然可行，但可能以偏概全。将部门间指标矛盾转嫁为端到端流程间的矛盾，因此，有必要对指标进行筛选，找出端到端流程实际能够影响的指标。

　　实际上，从传统的平衡计分卡来看，其四个主要维度中的“内部运营”便是以企业运营的价值链对绩效指标进行分析，其中大部分指标便可以作为流程绩效指标来使用，考虑到“学习与成长”中各指标对内部运营的支撑，部分指标也可以作为流程绩效指标使用，但需经过恰当谨慎的筛选。

　　2、标准发布易，员工接受难

　　当然，作为一种考核工具，流程绩效比传统的绩效考核更为严格，因为其更强调实实在在的产出。这意味着对员工的管束将会进一步加强。德鲁克曾经非常严肃警告管理者：“任何人企图将管理变得更‘科学’、或变得一种‘专业’，一定会想方设法去除那些‘讨厌的麻烦’——商业世界中的不可预测性，包括：风险、波动、‘无益的竞争’、‘消费者不理性的选择’等——这个过程，自由与成长的力量也将随之而去”。人是流程中最大的不可预测性，人的主观能动让流程的衡量变得困难，如何制定标准值？如何设置评估方式？流程产出不理想如何分辨是流程设置的错误还是其他原因？

　　绩效工具发展到今天，越来越强调层级上下的沟通、共同参与、自我管理，因此，指标考核的必须是被考核人能够理解的事项、能够改变的事项。流程绩效以考核流程为出发点固然无可厚非，但在实际应用如何落实到具体岗位？供应链所在个体如何改变自身的表现而提升绩效？退一百步而言，作为一种管理工具如果流程绩效仅考核流程设置部门，还有存在的必要么？因为这只是流程设置部门的一个部门职责而言，传统的绩效管理工具可以直接覆盖。

　　3、流程考核易，绩效改进难

　　目标作为一种激励手段，不足以提供足够的动力支撑企业的改善、变革，绩效管理的意义在于引入恰当的激励机制，以考核激发员工主动性，最大限度利用内外部资源去提升表现，从而实现部门及企业整体的绩效飞跃。

　　引入流程绩效工具后，仅仅让流程经理签订履约责任书是否能够有效激励流程节点个体？从管理的角度看，“履约责任书”对于被考核人而言，更多的是一种负激励，等于说“流程做不好就是你的责任”。企业中，流程管理部门与人力资源部门很可能是各自为政的，流程绩效并没有将绩效结果的应用纳入其中，这意味着正激励的缺失，没有将绩效和薪酬、发展、培训关联起来，绩效的持续改进的可落实性值得商榷。

　　当然，流程绩效改进难还表现在上文提及的“绩效标杆值”确定。因为流程绩效的研究才刚刚开始，无论是各行各业数据的积累还是标杆案例的研究都不多，真正实现SMART原则的解决方案不多，这对首先实施流程绩效考核的企业无益是巨大的风险。

　　流程绩效的前景

　　借来的火，点不亮自己的心灵——禅宗

　　跳蚤是昆虫界的“高手”，其跳跃高度往往是其身高的数百倍，在无拘无束的环境下其表现优越，如果置其与职场，其绩效又当如何？心理学者流传着这样一个有趣的故事：将跳蚤置放于一密闭玻璃容器中，跳蚤的前几次跳跃中不断撞到了透明的盖子，连续数次后跳蚤慢慢适应了容器的高度，每次跳跃均保持在透明天花板之下，即使移去盖子，跳蚤学乖了，不再尝试“难以逾越”的高度，一夜间“高手”沦落民间，不值一提。现实中，出色的职场人士都会感到制度带来的隐形墙，管制着行为，约束着绩效表现。

　　这个小故事告诉我们：很多绩效考核工具都基于一个看似合理的经济学假设，“员工是业务流程中一个客观的个体，如机器、厂房，是一种成本，有固定的套路可以走，需要控制”，流程绩效管理必须避免采用类似的假设，方案的设计者必须清晰的意识到企业是由人创造和管理的，而不是“经济力量”，借鉴科学管理的精华的同时也要汲取MBO及BSC以人为本的思想，流程绩效之路才能越走越宽。

　　流程绩效是流程管理与绩效管理结合的产物，从流程切入是其优点，但也是其“阿基里斯之踵”，制约着解决方案应用的范围，我们将流程绩效的一些应用要点稍作总结：

　　1、流程绩效可以考核流程的表现而无法完全真实体现业务实际情况，与此同时，流程绩效指标的选取基于原有的绩效体系，因此不能将流程绩效作为绩效考核的唯一手段，也不能在绩效体系尚未建立的基础上进行流程绩效分析，否则容易导致业务跟着流程跑，管控的强化伴随着效率的降低；

　　2、企业可以考虑建立行业的流程绩效指标库及相应的标杆研究，由于与业务紧密的结合，大部分流程绩效标杆值应基于行业和企业内部实践进行确定，同时应注意与流程上各关键人进行沟通辅导，真正实现“共识”、“共担”、“共享”“共赢”；

　　3、需要流程体系的建立、流程优化为先导，再建立流程绩效指标体系，否则咨询方案存在返工的风险。当然，指标体系设立后也应为后续的流程优化提供接口，建立相应的考核及改进准则，结合相应的激励手段去鼓励创新，最终达到企业整体效能的提升。