案例分析：“拼命三郎”之错是谁的错

    “拼命三郎”向来都是敬业、忠诚员工的代名词，是一种美誉的象征。然而，案例中有着“拼命三郎”美誉的刘全为什么会遭受到大家的抱怨呢？为什么“拼命三郎”所领导的团队会遭遇士气低迷的症状呢？其关键性原因就在于观念错误。
    
    首先，刘全的管理观念有错误。我们常说管理者与员工最大的区别在于将以自我为中心转换成以下属为中心，要认真研究员工，根据他们的特长、性格、喜好和职责分工的不同，带领员工朝着一个振奋人心的目标奋斗。而案例中的刘全在员工管理过程中却时时以自我为中心，全然不顾员工个体的感受，如个人有加班的喜好就要求部门所有员工也与自己一起“奉陪到底”，如果不遵守这种个人制定的规则就动辄给予处罚，从而在这种观念误导之下导致员工的不满情绪出现“井喷”，结果自己手足无措。此外刘全也有另外一种错误管理观念，其认为管理者就是要以身作则、埋头苦干，而事实上管理者在以身作则的同时更需要发挥方向指引、团队激励的功能，只有这样管理者才能实现团队价值最大化，而如果管理者除了以身作则、埋头苦干外没有其他领导能力，那这样的管理者就只适合当“劳模”。

    其次，企业人才选拔观念错误。刘全的错误如果再往前推进一步就是企业人才选拔观念的错误，为什么这么讲？因为刘全目前的不胜任状态就是最好的见证。企业的人才选拔指标无非就是德与能，而在实际操作过程中，很多企业都对“能”这个指标有一个误解，缺乏一种将“能”与职位实现动态变化的观念，如有的人可能在业务方面很出色，那么是否就可以将其提到管理者岗位上来，这关键就要看其是否具有管理能力，而不在于其个人具有多么强的业务能力，如果不注意这种“能力”指标的阐述与职位功能实现的动态变化，盲目将一些不具备管理能力的“优秀员工”提拔上来，结果导致难以服众，最后不得不离职，这对企业和管理者本人都是损失。
    
    其三，企业缺乏一种明确的绩效考核观念。绩效考核的根本功能在于绩效提升，而实现这种绩效提升功能的载体就是绩效指标。所以说绩效考核能否发挥预期的功能就在于绩效指标是否合理和科学。回归到本文的案例来讲，刘全不胜任的状态能够维持这么久，刘全的错误观念能够如此根深蒂固，其根源性的原因就在于企业对刘全所设定的考核指标出现错误。因为从一个管理者职位或角色来讲，关键绩效领域是你所带领的团队所取得的效益，而非你个人所取得的成绩，通过此案例我们可以看出，企业对经理刘全显然没有一个明确的考核标准，而刘全本人也不知道他的考核依据和标准是什么。

    案例对策：内外结合，改变自我 

    既然企业和刘全都存在这么多的错误，那么应该怎么办呢？对策是内外结合，改变自我。一方面刘全要从目前的困境中清醒地认识到自己的错误，改变自己的管理观念和管理风格，另一方面企业也要从刘全的困境之中汲取经验和教训，在帮助刘全摆脱困境的同时，优化企业的人才选拔观念和人才晋升体系。具体说来，企业和刘全自身目前需要做以下工作：
    
    ●刘全要尝试着去改变其领导风格

    每个人心中都有一扇门，这扇门是向外打开的，作为管理者不要总想着如何才能推开员工心里的这扇门，更不能用自己对企业和工作的投入程度来衡量下属，而是要通过改变自己的管理风格和行为方式，分析员工的性格特长，让员工主动打开这扇门。所以，刘全经理应该试着改变自己的领导风格：

    １．倾听不同员工对自己的意见和看法，让员工敞开心扉去评价。

    2．开诚布公地分析自身存在的问题，对自己错误的管理方式带头作检讨。

    3．提出对员工的希望和工作目标。

    4．与员工一起制定工作目标和计划，将个人决策变成团队决策。

    当然，刘全经理做出以上几点措施的前提是必须坦诚相待，如果不能坦诚相待，不能从观念上实现根本性的转变，而只是由于处境被迫仅仅走形势，那么其不仅难以改善目前的处境，反而会使处境进一步恶化。

    ●企业要优化人员晋升体系

    企业在发展的过程中，自然会遇到人员晋升的问题。而若要处理好此问题，使晋升人员在职业生涯上取得进步的同时，也使自身的技能得到较为明显的提升，则需要一种系统化和制度化的晋升体系。从案例中刘全目前所处的处境来分析，我们可以很容易的发现该公司目前缺少一种比较系统化和制度化的晋升体系，或者说该公司的晋升体系有待优化和改善，所以说从这个角度来讲，公司需要做的就是从刘全的管理失败中吸取教训，优化公司员工的晋升体系。

    当然，具体到如何优化人员晋升体系，企业主要在以下三方面下工夫：其一，树立正确的人员选拔观念，企业在实施人员晋升和人员选拔的过程中一定要反问自己：我们的选拔观念是什么？这种观念的合理性和科学性何在？这种观念存在哪些弊端？是否需要根据目前的状况进行改善？其二，建立配套的辅助制度，如支撑公司人员晋升的培训体系，支撑公司人员晋升的沟通体系等，因为相对于晋升人员来讲，其前期对新的职位都有一种陌生感，而这种陌生感的存在就会影响到其能力的发挥，从而显现出一种不胜任的状态，这时就需要这些培训制度和沟通制度对其进行帮助和支持，从而缩短这种不胜任状态所维持的时间长度。其三，分清角色定绩效指标。分清角色，要意识人员已经晋升了，其所需要发挥的功能和价值也不一样，因此绩效指标也要根据新岗位的功能和价值进行重新设定，千万不要弄成“助理”与“主管”实行一套绩效指标体系的尴尬。

    管理者要学会的几种管理方法

    学会情境管理。作为管理者一定要在不同的情境下运用不同的管理方式，这就要求管理者在平时就要与员工打成一片，增强与员工间的互动，要让员工信任你，刘全经理恰恰缺少的就是与员工间增进感情。如果把团队比作一个银行，那么管理者就是银行的客户，要不定期存入对员工的情感，这样关键时刻才能让这种情感化零为整，形成凝聚力。

    学会目标管理。所谓的目标管理就是每向员工安排一项任务都要向下属讲清此项任务的目的，完成任务的重要性。现代企业的管理者往往缺少这方面的能力，这一方法需要管理者用目标激励员工，管理者要有一定的演讲才能，说出的话具有煽动性，让员工始终充满激情去工作。

    帮助员工减压。聪明的管理者会把个人压力转化为团队压力，我们看到案例中的刘全经理只想到给员工施压而没有想到给他们减压。实践证明，一个团队在外界压力很大时，很容易形成凝聚力，当然这要看管理者的领导艺术。

    上司要有代表员工去和高管争取利益的勇气。比如平时加班，无论员工是否自愿，任务完成后上司都要去向公司高层为员工争取这方面的利益，这一做法会让员工感到他们额外付出能得到公正的回报，同时也会增加员工对管理者的信任。