一、企业文化明确化

    企业从一开始创立便有了文化，随着企业的逐步发展，文化也在同步发展，只不过有的企业是零散的、粗糙的，有的是健康的，有的是病态的，甚至是错误的，而企业文化建设过程就是去伪存真、去粗取精的过程，这就要对企业过去的文化进行诊断、提炼，最后进行整合，然后才能形成企业文化体系。

    1．诊断：企业文化诊断须围绕三个问题：一是我们的企业过去为什么能持续发展？成功的关键因素是什么？二是在未来的发展过程中，过去成功的要素哪些能够帮助我们持续成功？哪些将成为我们成功的障碍？三是企业未来成功靠什么？当外部环境发生变化时，哪些文化需要继承，哪些文化需要创新？

    围绕上述三个核心问题，人力资源部应开展以下工作：一是设计调查问卷，最好是进行全员调查，然后对收集的问题进行汇总，最后形成分析报告：在创业过程中，对企业发展影响最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你感觉最深的一件事情是什么？你认为企业中贡献比较大的人是谁？他的精神是什么？等等；把这些访谈的记录进行归纳汇总，然后把重复率最高的故事进行归纳整理。三是专题研讨，针对问卷和个别访谈内容，召集中层以上的干部进行讨论。

    2．提炼：通过上述三个环节，过去企业中比较突出的优秀文化理念已初具轮廓，这时人力资源部应结合老板平时所提出的观点及判断人和事的标准，提炼出公司的核心价值观、企业精神等，在这个环节要注意和老板反复沟通，千万不要理想化。

    3．整合：结合公司的内外环境、经营战略、经营目标、品牌地位等因素，通过上述的提炼，然后进行整合，从而形成完整的企业文化体系，包括企业的使命、核心价值观、企业精神、服务理念、行为准则、品牌战略、人才观、发展观、质量观等，最后，再结合体现文化的制度、规范，形成公司的文化手册。

    在企业文化明确化过程中，最容易犯的毛病是“突击”式，往往老板会向人力资源部下达任务，要求2个月之内编写出“文化手册”来。事实上，真要是2个月编写出来的东西，肯定是编造的，企业文化不能“速成”的，华为公司在拟订形成《华为基本法》时花费近2年的时间，《白沙文化发展纲要》也花费了近一年的时间。在明确化过程中，一定要发动员工广泛参与，经过反反复复的讨论，如果我们制订出来的文化仅仅是老板口头上的文化而不是员工认可发展的文化，那么所有的努力将都是徒劳的。

    二、企业文化共识化

    企业价值观、企业精神、企业道德等这些东西听起来很虚，很抽象，甚至很玄乎，“飘”在天上，那么怎么才能让她扎根在员工心中，并且形成习惯呢？笔者认为，共识化的过程是制度化的过程，也就是要把抽象的软文化转化到硬性的制度、流程和行为规范中去。当然这需要一个过程。人力资源部应站在公司全局的高度，通过公司的制度体现公司的文化，包括：员工奖惩条例、员工行为规范、薪资制度、绩效考核制度等，通过这些制度反映公司提倡什么、鼓励什么、反对什么。例如：某民企提出六大核心价值观，其中一条是“矢志不渝、创新求变”。那么在员工奖惩条例中，就应该体现“员工提出什么样的建议应该给予什么样的奖励”；再如：某民营企业提出“XX（公司名）、我们的、大家的”价值观，那么在薪资制度就应该体现双赢的思想，相反如果薪资对员工根本起不到激励作用，老板提再多的双赢，也是骗人的。

    当然要将企业文化制度化，仅仅是维持现状，把过去不成文的东西变成系统化的口号，那可能是形式主义，企业文化塑造的过程就是要改变员工过去消极的习惯性思维和行为方式，要改变惯性必须引入变革，包括组织变革和流程改造，如推行ERP、ISO、BPR等，要通过引入新的流程，置换过去的不良习惯，转变思维，达成共识，通过变革带来新的气象让员工感受到企业文化的作用。

    三、企业文化推广化

    在上述明确化、共识化的过程中，企业文化还基本上属于管理层文化，要想让全体员工认可接受，必须变成组织文化，因为组织是企业文化的载体，企业文化必须借助组织才能存在，也就是企业文化要由老板文化变成各级员工都能自觉去实践的文化，就像光源一样一定要辐射到每一个角落。

    首先是培训，不仅要培训公司的价值观，还要培训围绕企业文化出台的各项规章制度、流程等；不仅管理层要培训，而且全体员工都要培训。中高层关于价值观的培训最好由老板来讲，这样才是原汁原味，各部门的基层员工可以由部门主管去讲。当然培训不是干巴巴讲观念讲精神，而是要把价值观与过去企业曾经发生过的生动故事结合起来，讲活讲透，大家从事实中去感悟企业文化是看得见摸得着的，比如提到海尔“真诚到永远”，大家都会想到销售人员在送货车途中抛锚时，自己背着冰箱走了十几里路把冰箱送到客户家中的故事；想到“质量零缺陷”大家都会想到砸冰箱的故事。其实，这些故事都应该把它编入“企业文化手册”，形成培训教材。企业文化对老员工要起到“内化”作用，对新员工要起到“同化”作用，对新员工的企业文化培训非常重要，当新员工一开始就认可公司文化时，他（她）对工作投入和忠诚度是可想而知的了。

    其次是构建CIS系统。CIS系统包括VI即视觉识别系统、BI即行为识别系统、MI即理念识别系统。上述已讲过BI和MI的塑造，这是企业文化的内容，VI应该是企业文化的形式，内容决定形式。VI系统要把企业文化通过公司logo、口号、标语、网站以及信笺纸、信封、产品包装等方式表现出来，不仅展示给内部员工，同时更多地要向外部展示公司的形象，提高企业的知名度。

    当然企业文化推广方式方法很多，每个公司都有自己的独特做法。笔者曾服务过的某民企业，为了让公司文化在员工身上打下很深的烙印，公司建立了“梦想墙”，“梦想墙”的内容包括公司的使命、愿景、战略定位、价值观等，并且公司中层以上干部和员工代表都要在这面宽广的墙上题字签名，使每一个人的豪言壮语成为激励自己和他人的精神动力。同时，还有一个“感恩台”、一个“反思台”，“感恩台”和“反思台”前有一首发人深省的诗，当员工犯了错误后，主管都会要求他（她）站在台前悔过自新。笔者发现这种方式很好，你不用斥责他，站在那里他（她）已经无比愧疚了。

    四、企业文化深植化

    企业文化最终要变成全体员工习惯性的思维方式和行为方式，不是一朝一夕就能形成的，必须长期坚持并且还要发扬光大，永葆活力。如果把企业比作一棵大树的话，企业文化就是这棵大树的根，根扎得越深，大树才能越茂盛。

    如何才能深植化呢？民营企业一般起步晚，历史比较短，不像外资企业，少则十几年，多则几十年、上百年的历史。文化深植需要沉淀才能水到渠成，但民企不具备这样的条件，怎么办？我们可以另辟蹊径，方式方法由企业自己去创新，笔者曾服务过的企业采取过以下形式：有意识地利用公司集体活动，唱企业之歌，朗诵公司精神词，还要求车间员工在上班前和上班后每人要讲述一个自己实践企业文化的小故事；二是利用内部刊物、简报、局域网对企业的好人好事及时表扬；三是严格奖惩，凡是有利于企业文化的积极行为及时奖励，凡破坏企业文化的行为及时处罚；四是定期或不定期举办企业文化活动，每一次活动必须围绕企业文化中的某一个主体进行，比如户外拓展要体现“团队协作”的精神，文艺晚会要体现“尊重员工”的理念等。

    在深植化过程中，最容易犯的毛病往往是“朝令夕改”，当利益发生冲突的时候，老板首先破坏价值观，笔者在一家民营企业就看到这种现象。当企业资金非常紧张的时候，员工绩效奖励取消了，部分福利也取消了。这时员工对老板提出“诚信为人、追求共赢”的观念产生质疑，因为老板曾承诺公司无论如何变化，绩效奖和福利不会取消。像这种为了短期的利益而破坏公司已经形成的文化的确是得不偿失，并且对企业文化的负面作用是非常严重的。企业文化是旗手文化，旗手不偏离方向，企业才能不偏离方向；旗手不倒下，企业永远不会倒下，所以旗手永远不能动摇。

    企业文化是老板人格的外化以及员工思想行为的内化。我们只有把外化和内化充分的结合起来，最后变为习惯化、深植化，那么企业文化才能真正走进我们的企业。