在中国的企业文化中，管理者常常专注于如何避免员工犯错和犯错后怎么惩罚，而不是用激励因素来奖励员工。

　　我们经常听到人们谈论“激励”员工，但是你真的能做到这点吗？

　　激励是一种促使我们做事情的内在驱动力。就像美国人常说的：“你可以把一匹马拉到河边，但是你不能强迫它喝水。”

　　管理者是无法对员工提供内在激励的——它只来源于员工自身。内在激励的存在基于员工早年成长时发展形成的性格特征和一系列的基因基础。一个好的管理者首先要能理解不同员工有着不同的心理构成，因此需要不同的激励方法。其次，好的管理者需要明白不同类型的员工群体（男人或女人，高学历或低学历，白领或蓝领）的激励方式也不同。最后，特别杰出的管理者不仅能够辨别某个员工的独特激励点，还能在职场中尝试对这些激励点加以引导和影响。

　　对于大多数人来说，当我们把某项任务当成个人的事情时会做得最好，当我们相信我们所做的事是有利于企业、客户、同事和自己时，我们会表现得最好。

　　换句话说，激励是内在的和私人的，但是，还有额外激励存在。说到额外激励，其真正的含义是有一些超出员工自身的额外的可以影响员工内在需求和渴望的因素。管理者需要找到每个员工的这种额外激励因素并加以利用。

　　在中国，很多新的管理者没有意识到这种额外激励的存在。事实上，如果你不尝试着影响员工，将产生非常消极的结果，这种结果通常是“反激励的”，因为它会使员工感到管理者是不关心他的。在中国，管理者需要持续的影响员工——特别是那些年轻的、刚入职的员工，这些人最需要指导。员工贸然离开企业的关键原因之一就是他们认为管理者对自己的成功和发展关心不够。这种现象不仅存在于中国。好的管理者常常会问自己——在员工激励上，我施加了积极的影响还是消极的影响？

　　以往，在中国的企业文化中，管理者常专注于如何避免员工犯错和犯错后的惩罚，而不是用激励因素来奖励员工。

　　根据大多数的心理学理论，惩罚和奖励是水火不容的，管理者不可能通过惩罚来激励。惩罚会迫使员工因为恐惧而不敢越雷池半步，但是这不是激励。惩罚不会培养风险承担和创新，相反，它会滋生墨守成规和逃避的思想。

　　如何对中国员工的激励施加影响？

　　在中国，一个开明的领导该怎样帮助员工真正的感到被激励？怎样避免被当作是把员工榨干的人？怎样帮助员工做得更好以让他们更享受自己的工作？

　　让我们来看看怎样激励不同类型的员工。我们可以判断一下，这个员工是否热爱企业并且真的愿意看到企业的成功？这个员工对于自身职业发展的关心是否超过了对企业的关心？或者这个员工既不关心个人职业的发展也不关心企业，而是更在乎他的个人生活？不管这个员工的首要激励因素是什么，如果管理者能够觉察到这些激励因素并且尝试着对每个员工做出相应的工作安排，员工是可以保持很高的生产力的。

　　比如，如果这个员工很热爱企业，管理者就可以对他做出有利于企业成功的工作安排，并让员工理解这种工作安排，使员工的成功直接与企业的成功连接起来；如果员工对自己或者自己的职业发展的关心超过了对企业的关心，管理者在进行工作安排时就需要指出这种安排对员工发展的重要意义，以及这种特殊的经历是怎样帮助员工职业发展的，不管是在本企业还是在市场上的其他企业中；如果员工对自己的个人生活更加关心，管理者可以尝试着做出让员工拥有更多自我时间的工作安排，当然在这种情况下，管理者需要解释清楚这种做法很可能会阻碍员工在企业中的晋升，但是保留住他对企业来说仍然非常重要。

　　员工因为不同的因素而被激励，管理者的职责就是要去判别这些可以激励员工的不同因素并且尝试着对员工施加影响。在中国，管理者还必须留意员工内心中的真正疑虑，但如果你能保持你的承诺、公开你的想法，时间久了你的管理方式就能被员工理解。