企业文化具有凝聚力、激励力、约束力、导向力、辐射力以及化解员工思想矛盾的能力，并对企业的健康、持续发展具有重要意义，从理论上讲，很多企业都认同这样的观点。但是在实际的运作过程中，企业文化建设能产生以上作用的其实并不多见。相反，很多企业的文化建设内容空洞、形式枯燥、削足适履，生搬硬套，企业在文化建设上的投入不但没有给企业带来文化上的产出，反而造成企业的精力耗散和经济浪费，以至于“企业文化无用论”在一些企业悄然流行。企业对文化建设的憧憬与实际运作效果的严重背离，使一些企业由最初对企业文化的追捧逐渐演变为对企业文化的冷漠和无奈。

　　如果用一句话来总结近年来企业文化建设的基本状况，我们认为：企业文化在宣传和推广方面取得了一定的成效，但企业文化建设的实际作用相对来说却显得有些让企业失望。如果要为这个总结做一个注解，我们的解释是：之所以说企业文化的宣传和推广取得了一定的成效，是因为企业文化建设流行一时，以至于很多社会机构和咨询公司通过企业文化师的培训、发证以及给企业“做文化”而显得业务繁忙；之所以说企业文化建设的实际成效让企业失望，是因为很多“做了企业文化”的企业并没有因此提高企业的文化素质，企业文化建设的成果大多是因为举办了一些文化活动和创作了一批文化印刷品而已。

　　如果要探寻企业文化建设运作成效让企业失望的原因，我们认为主要存在于四个方面：（一）企业文化建设在运作上大多没有走出CI模式；（二）企业缺乏诊断和驾驭企业文化的能力；（三）企业缺乏企业文化建设方面的高尖人才；（四）企业没有深刻认识到企业文化的基本矛盾。对此，我在《文化诊断学：企业文化新视野》一书中有详细的分析。并且，在书中我表述了这样的观点：如果一个企业不是发自战略需要从事企业文化建设，而是照搬其它公司的成功经验，那么这个公司的企业文化建设就会产生“被文化现象”。如果一个企业缺乏诊断和驾驭企业文化的能力，那么企业文化建设就会产生“被文化现象”。如果一个企业在文化建设方面没有属于自己的拔尖人才，而是聘请咨询公司“做文化”，那么企业文化建设也将会出现“被文化现象”。如果企业的文化工作者不理解企业文化的基本结构和基本矛盾，不理解文化建设的权力本质，那么企业文化建设也会出现“被文化现象”。

　　我们现在所盛行的企业文化在理论渊源上出自美国20世纪80年代前后的管理思想，在借鉴过程中，由于缺乏理论创新和创造性运用，这种文化模式本身对我国的企业来说就潜存着“被文化”的隐患。企业必须是企业文化的主体，并且需要获得一种诊断和驾驭企业文化的能力，只有在这种情况下，企业文化建设就不会演变为一种“被文化”现象。也只有这样的企业文化才会产生文化力。当这种文化力作用于员工的时候，就会产生导向作用、激励作用、约束作用、凝聚作用、协调作用；当这种文化力作用于社会的时候，就会产生辐射作用。

　　假如一个企业是被文化了的客体，那么企业文化建设就会失去自我个性，没有灵魂，人云亦云，无所适从，企业文化就会脱离企业的需要出现跟风现象，这时，企业文化建设的模仿、照搬和抄袭也就不可避免。假如企业缺乏诊断企业文化的能力，那么面对各种文化现象企业就会眼花缭乱，出现真理迷惑和价值迷失，尤其是当前我们都处在多元文化和互联网时代，各种文化都处在空前开放和自由发展状态，员工也会受到各种的思想观念的干扰和影响。有些思想观念是有利于企业文化建设的，有些思想观念则会造成对企业文化的破坏作用。企业必须具有诊断文化的能力，才能消除各种不良文化对企业的影响，才可能在文化交流中做到取其精华、去其糟粕，从而产生文化导向力。反之，如果企业缺乏诊断文化的能力，那么面对各种文化批判以及各种不良思想的干扰，企业就会无能为力，从而失去文化的自我保护能力和自我发展能力。正如《文化诊断学：思考力专辑》中所说：文化的发展需要百家争鸣、百花齐放的自由环境，但是，假如一些邪恶思想、玩世不恭、自私狭隘等文化现象象毒草一样在文化的花园中不受限制地疯狂蔓延，那么，百花的开放会不会受到杂草的侵害？一个显而易见的道理，要培育出好的花圃、种出好的庄稼，必须清除田间杂草，否则庄稼地里就会杂草丛生。在这个意义上说，一种无序的文化繁荣和混乱的思想活跃，带给人们的不是知识和智慧，而是精神的疲惫和理性的迷茫。今天，在这个知识大爆炸的网络时代，各种观念五花八门、真假善恶模糊着视线，多元文化也呈现出混乱现象……有句话说得好：“我的地盘我做主”。既然是企业文化，企业就必须是企业文化的主人，决不能允许文化的杂草在“我”的地盘上疯狂蔓延。然而，企业要做本企业的文化主人，必须具有诊断文化的能力，否则就会导致狭隘、封闭和偏激，出现更加恶劣的文化后果。

　　假如企业缺乏驾驭企业文化的能力，企业文化不但不能为企业提供服务，反而给企业制造许多麻烦。比如，有些企业在文化上宣传民主化管理、倡导诚信和公平、弘扬社会责任感，但在具体的经营管理中却违背了民主思想和公平原则，在利益面前背信弃义，出现能说不能行的现象。企业经营、企业管理、企业文化的言行不一致常常会引来更多的非议和不满，这样的企业文化建设如同搬石头砸自己的脚。企业既然用文化点燃了社会和员工的希望，那么企业就必须驾驭好这架文化的马车，否则就是自找麻烦。有些企业不具有驾驭文化的能力，却风风火火的宣传自己的文化，这是文化浮躁和文化浅薄的一种表现，其结局常常是在嘲讽和非议中草草收场。

　　总之，一旦企业失去了企业文化的主体地位，就很难具有对企业文化的驾驭能力，对企业文化的诊断也就失去了合理的依据，从而会产生“被文化”现象。其中又必然会导致一系列不良的连锁反应，例如：专家文化压倒企业文化——出现喧宾夺主现象；拿来主义压倒独立思考——出现盲目照搬现象；形象包装压倒企业哲学——企业忽视对精神优势的培养；好高骛远取代具体执行——出现只见打雷不见下雨的现象……

　　二、企业文化建设的“五个必须”

　　那么，企业如何才能成为企业文化的主体？如何获得诊断和驾驭企业文化的能力？为此，我们提出五个必须：1、必须培养出一种企业精神；2、必须培养员工相对完善的思维方式；3、必须使员工养成相对合理的行为习惯；4、必须发挥领导者言传身教的作用；5、必须达到一定的执行力度。这五个必须将引领企业超越传统的CI模式，形成对企业文化本质的全新认识。一旦掌握了这5个必须的具体内容和实施方法，就能够为企业培养出文化建设的高级人才，并在这个过程中，使企业不断获得诊断和驾驭企业文化的能力。以下我分别简述之。

　　1、必须培养一种企业精神

　　一个企业只有培养出属于自己的企业精神，企业才可能成为文化的主体。如果没有自己的企业精神，企业文化就失去了灵魂，那么这种企业文化建设的必然结果将不可避免的出现“被文化”现象。企业精神可以从事实判断出发，对企业内长期以来形成的价值观念加以提炼，也可以从价值判断出发，从企业发展需要和战略需要中倡导一种企业精神。无论从事实判断出发还是价值判断出发，企业精神与员工的世界观、人生观、价值观、企业观、事业观都必须是一个有机的统一体，并且形成一套比较系统的思想体系，产生一套完整的企业哲学。孤立的谈企业精神就会导致思想的空洞、空喊标语口号，这种空洞的标语口号很难形成企业的文化凝聚力和文化创造力，关于这一点，《文化诊断学：企业文化新视野》（第78页）有详细阐述。

　　2、必须培养员工相对完善的思维方式

　　这里所说的培养员工相对完善的思维方式，是建立在岗位需要基础之上的。由于思维方式决定着行为方式，企业文化要达到育人、御人的目的，必须从改善员工的思维方式入手。除非能够对员工的思维方式产生不同程度的影响和改变，企业文化才可能对员工产生不同程度的导向作用、激励作用、约束作用、凝聚作用。假如企业文化不能对员工的思维方式有所改善和改变，那么企业文化建设所付出的一切都会因为脱离员工的思维方式而变得虚无缥缈，出现企业文化建设过程中的“落地难”现象。一个人的思考力水平是由思考力体系的完整性和思维方式的完善性决定的，思想高度、思维深度、思维速度、思维广度的统一决定了一个人思考力体系的完整性。科学思维、价值思维、应变思维的相互作用决定了一个人思维方式的完善性程度，并且，思考力体系的完整性直接决定了思维方式的完善性。因此，要培养员工相对完善的思维方式，可以从思考力体系的完整性和思维方式的完善性两个方面入手，然后与岗位需要结合起来，建立一套完整的岗位思考力体系。关于培养员工思维方式的内容和方法，《文化诊断学思考力专辑》中有系统的阐述。

　　3、必须使员工养成相对合理的行为习惯

　　企业文化建设的最终结果需要体现到员工的行为方式上，因此，培养员工合理的行为习惯就成为企业文化建设的根本任务。这里所说的“合理的行为习惯”，即通过企业文化的熏陶，不但要使员工的行为体现出企业的精神风采和文化素养，同时也要在行动力上提高员工的工作能力以及他们在竞争环境中的心理承受力。关于培养员工合理的行为习惯，文化诊断学提出了一套建立个人诚信行为体系的方法。在诚信行为体系中，“诚”即诚心、诚意、诚恳：“信”即信誉、信任、信用。把思考力、行动力、意志力贯穿其中，形成一套完整的个人行为机制并踏踏实实的去行动，那么在工作和生活过程中员工就形成了一套个人诚信行为体系。正如《文化诊断学行动力专辑》中所说：“能够将简单的事情做得不简单体现了一个人的品德，因为没有诚心、诚意、诚恳品德的人，在今天这个浮躁的时代很难将一件简单的事情做到不简单。”因此，通过诚信行为模式培养员工合理的行为习惯，不但能打造出员工的执行力，而且能充分体现企业文化的人文价值和审美价值。

　　4、必须发挥言传身教的作用

　　企业文化的倡导者，必须要起到言传身教的作用，如果离开了言传身教的榜样作用，企业文化建设就会成为空洞的说教。孔子说：“己所不欲，勿施于人”，如果把这句话用到企业文化建设上，也可以这样加以发挥——“领导者自己做不到的事情，请不要苛求员工”。现在很多企业的企业文化在要求和标准上冠冕堂皇，如果企业的老板和高层管理人员不能以身作则，这样的企业文化是很难推广开来的。有很多公司的企业文化是咨询公司“做”出来的，这些咨询公司又是当作客人请进来的，他们既不能与公司同呼吸共命运，也谈不上在企业文化建设过程中起到言传身教的作用，因此这样的企业文化建设很容易浮在文化表层做花样文章。要在企业文化建设过程中发挥言传身教的作用，企业文化工作者必须是公司的一员，并且与公司同呼吸共命运，只有这样才能在日常的工作细节中去影响身边的人。关于如何发挥言传身教的作用，我在文化诊断学企业文化建设的二种合作方式中有相关的说明。

　　5、必须达到一定的执行力度

　　要使企业文化建设达到必要的成效，敷衍了事的做法肯定是行不通的，做任何事情都是这样，要得到执行的成效，必须满足执行力的要求。因此企业文化建设必须达到一定的执行力度，才能收获相应的成效。

　　力本质上是由大小、方向、着力点三个基本要素决定的。企业文化建设的执行力也离不开大小、方向、着力点这三个最基本的要素，其大小取决于企业文化建设的工作量，其方向取决于企业文化建设的目标规划，其着力点取决于企业文化建设的切入点。也就是说，在企业文化建设过程中，如果达不到必要的工作量，企业文化建设就不可能达到那种需要的执行力；如果工作量达到了，但是执行上缺乏方向的一致性，那么这种无序的工作量也会因为内耗而不能达到最佳执行力；有了工作量和方向，还必须找准工作的切入点，这样就会产生四两拨千斤的执行效果，反之就会因为东一榔头西一棒达不到最佳执行力。因此，只有在工作量、工作方向、工作切入点三者有机统一的情况下才能产生最佳执行力。

　　为了使企业文化建设达到必要的执行力，文化诊断学在企业文化建设方面建立了一套操作模式。首先我们用30个最基本的工作步骤细化了工作量，从而在执行力大小的意义上保证了企业文化建设的执行力；其次我们用3个主要过程和9个基本阶段为企业文化建设确定了方向，使30个基本工作步骤在结构的统一性和方向的一致性方面达到了有机统一，从而在方向的意义上保证了企业文化建设的执行力度。第三，我们把管理团队作为企业文化建设的切入点，用诚信行为模式首先为公司打造出一个有竞争力和文化力的管理团队，一旦这个管理团队成功打造出来，那么，这个充满竞争精神和诚信价值理念的管理团队将作为企业发展的推动器，对上促进整个公司的文化力提升，对下指导每一位员工的日常工作，从而在着力点的意义上保证了企业文化建设的执行力。

　　三、文化诊断学：企业文化建设新模式

　　做任何事情都是这样，当你能够找准最关键的切入点，就会产生事半功倍的效果，反之就会事倍功半。我们之所以把中、高层管理人员作为企业文化建设的切入点，是因为中、高层管理人员具有承上启下的作用。对上他们能影响到企业老板和公司的决策层，对下他们能够言传身教，对基层员工起到“领头雁”的作用。而且中、高层管理人员文化素质相对较高，在理解力、思考力、执行力方面能够更迅速、更深刻的接受企业文化。因此，打造一个有文化力的管理团队，并让他们发挥文化辐射作用是文化诊断学关于企业文化建设的基本策略之一。

　　一旦确定了着力点，就可以根据着力点构建一套运作体系。我们的做法是，首先用30个基本步骤细化工作量，30个工作步骤又分别包涵在9个基本阶段和三个主要过程之中。3个主要过程9个基本阶段30个基本步骤构成了一套完整的运作模式。当然，这套运作模式只是企业文化建设的主体部分，在实践和反馈过程中还需要有工作上的持续和方法上的延续。不过，企业只要掌握了这套运作模式，就能够很轻松的诊断和驾驭企业文化，达到文化育人和文化御人的目的。通过这套运作模式，可以把企业文化引领到自我发展的康庄大道。当企业文化走上了自我发展的康庄大道，无疑是企业文化建设取得的最大成功之一。以下我对这套运作模式的基本方法和主要内容做一个简单的介绍。

　　我们认为，“文化建设≈培育思维方式相对完善性＋促进行为方式相对合理性＋先进人物的言传身教”。围绕这个中心思想，结合企业文化建设执行力三要素理论，以管理团队作为整个工作的着力点，我们把企业文化建设分作三个主要过程：首先提高管理团队思考力；其次打造管理团队执行力；然后发挥管理团队文化辐射力。以下分别简述之。

　　提高管理团队思考力

　　思考是行动的先导，思维方式决定行为方式，思考力对于发挥企业文化的导向作用具有重要意义。尤其是企业高层管理人员，如果缺乏必要的思考力水平必然缺乏灵活处理问题的能力，从而也就不能在工作和文化上引导自己的部属。因此，提升管理团队的思考力水平是企业文化建设的先决条件。

　　作为企业文化建设，要提高管理人员的思考力水平，必须在理论上让他们掌握思考力三要素理论，掌握拓展思维深度、提升思想高度、延伸思维广度、增加思维速度、改善思维方式的一系列方法，并需要把这些方法与岗位需要结合起来，形成岗位思考力和岗位执行力，产生学以致用的效果。一旦管理人员掌握了这些理论、技术、技巧，那么他们就能够在思想上很好的引导员工，使员工的思考力水平也得到相应的提升，进而提升整个企业的思考力水平和创新能力。思考一旦汇成力量，就可以实现力量和能力的转化，产生执行力。只要企业的思考力水平提高了，企业的文化力、创新力、竞争力都将得到相应的提升。

　　要提升管理团队的思考力水平，需要构建学习型管理团队，并制订有效的学习制度。为此，我们将通过引导管理人员诊断本企业的文化现象入手，通过这种文化诊断，一方面提高管理人员的思考力水平，同时通过这种具体问题具体分析的办法让管理人员有目的性的学习经营和管理知识，并掌握诊断企业文化的基本技能，以便能够让这种学习产生学以致用的效果。例如：通过引导管理人员对本企业产生的一些现象进行时空扫描，能够帮助他们更好的掌握存在根模式理论，从而拓展他们的思维深度；通过引导他们对公司经营管理中发生的问题进行事实判断、价值判断、实践判断，可以帮助他们掌握科学思维、价值思维、应变思维的方法，从而提高他们的思想高度、延伸他们的思维广度、改善他们的思维方式。经常性的举办文化诊断活动不但可以促使企业管理者自我反思和自我提高，而且可以提升他们驾驭文化的能力，从而更好的发挥他们用文化管理企业的能力。

　　为了提高管理团队的思考力水平，在操作方法上，我们把提高管理团队思考力水平作为一个发展过程，并分作三个基本阶段：前期准备阶段、调研座谈阶段、文化诊断阶段。三个阶段又分作10个基本步骤。每一个工作步骤又规范了工作量、工作目的、工作要点，力求在满足执行力三要素的意义上达到最好的操作成效。具体内容我在《文化诊断学：企业文化建设执行体系工作量化表》中有详细说明。

　　打造管理团队执行力

　　企业以创造利润为根本目的，是一个实践性很强的组织，打造企业执行力是任何企业都必须面对的一项艰巨任务，也是企业文化建设的基本职责之一。为此，我们将从理论和实践两个层面为企业打造一个强有力的管理团队，以便让这种执行力文化通过他们的榜样作用对基层员工产生积极影响。本着“用理论改善思考，用思考改善行动”的原则，我们结合不同的岗位需要，传授一套执行力三要素理论，首先让管理人员在理论上明确“岗位思考力＋岗位执行力＝岗位创造力”这三者是统一的，并形成一套完整的执行力机制。其次，我们将引导管理人员构建个人诚信行为体系，以此逐渐形成一种行为习惯、产生一种文化模式。个人诚信行为体系实际上是一套精炼化的行为机制，具有文化上的可复制性，其中不但可以通过行为量化提高一个人的行动力，而且体现了一种人文价值和审美价值，是企业精神在日常工作中的具体体现。第三，针对管理团队执行力需要，必须培养一种团队精神——这种团队精神实际上是企业精神在不同阶段、不同条件下企业精神的具体体现，通过团队精神可以形成团队创造力的整合——同时也需要建立必要的文化制度，正如宗教，有了教义还必须有教规和教仪。

　　在操作步骤上，打造管理团队执行力也有3个基本阶段和10基本步骤，并且每一个步骤我们都规定了具体的工作量、工作方向和工作要点，从而在打造团队执行力的过程中首先保证我们在运作中的执行力。

　　发挥管理团队文化辐射力

　　在发挥管理团队文化辐射力方面，我们的做法是，首先让管理人员在理论和实践上提升自己的思考力水平和行动力水平，然后通过他们的言传身教作用对上影响公司的决策层，对下指导基层员工，在纵向和横向两个方面产生文化辐射力，进而形成整个公司的文化辐射力。主要内容是围绕着个人诚信行为体系，把它作为一种文化模式加以复制和推广。

　　在个人诚信行为体系的构建和推广上，我们把它划分为三种不同的文化境界：一般境界、中级境界、高级境界。在一般境界中，诚信行为体系作为一种文化模式具有一定的模仿性，这种模仿性本身也是一种学习方式。到了中级阶段，诚信行为模式则有一定的创造性特征，每一个行为主体都能够在诚信理念的深刻理解中结合主体特征和主体需要创造性的加以发挥。但当诚信行为进而一种高级境界，诚信则具有“诚者，天之道，诚之者人之道”的天人合一的文化价值，从而在行为的力度、量度、适度关系上体现出人文价值和审美价值。当诚信行为进而一种高级境界，人们将能够体会到一种宗教般的情感和幸福，即使在恶劣的竞争环境中也能够在工作中达到自我价值的肯定，并得到美的享受。

　　在操作步骤上我们也分为三个基本阶段。首先是在一般意义上对这种文化模式加以复制；其次是在实践和反馈过程中不断提高行为主体的文化创造力；然后在天人合一的意义上不断提高个人诚信行为体系的人文追求和审美追求。在这三个基本阶段之中，其中又包括10个基本步骤。对此《文化诊断学：企业文化建设执行体系工作量化表》之中有更具体内容。