绩效管理失败的原因解析 安新强 绩效管理是20世纪十大管理难题之一，说起绩效管理，如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念，且越来越多的企业已经建立和实施绩效考核体系。在美国，仅有30％的企业相信他们的绩效管理体系很好地帮助他们实现了经营目标，在中国，只有15%的管理者认为公司的绩效管理体系运作良好，成效显著。 为什么大多数绩效管理开始时轰轰烈烈，后来却以失败而告终呢？有些企业不实施绩效管理时员工们都还工作如常，可做了绩效管理之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。轻则对企业业绩提升无实质性积极作用，严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益，打击部门和员工积极性，给企业带来动荡……企业应该如何提升绩效管理的实效呢？ 一、基于企业战略的绩效管理 绩效目标来源于企业战略目标的分解，企业没有战略目标，那么分解什么呢？企业没有战略目标只能是随波逐流，被市场所左右，被环境所左右。 　　二、考核的全面性 　　企业任何员工都是利润的创造者，也是成本的消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核和评价。不能因为他是高管层（有些企业总经理、常务副总不参加考核）而不需考核；不能因为他是特殊人才而不必要考核；不能因为他有特殊关系（老板弟弟、太太、小姨子等）不做考核，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整； 　　三、目标责任性 目标不能够量化，便不叫做管理。有些企业仅将目标落实到部门或班组而没有落实到岗到人，即没有分解到最终端，这样一旦目标没有达成，就没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作，但不管怎么样？只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责。这样的考核一定流于形式。 　　四、过程重要性 绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺乏过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务，不能简单地理解为是部属的过错。因此，优秀管理者善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气，实施培训，予以激励，有效沟通，合理授权，帮助部属解决工作中的实际困难和问题，非常关注员工绩效的实现过程，能够做到过程监督、检查、并进行改进，这样，绩效才有保证。因此，绩效实现的过程有时比结果更重要。 在绩效过程阶段，管理者最容易犯两个错误： 1、上级只管考核，不管辅导。 平时上级对下级缺乏绩效辅导，甚至根本不辅导、不沟通，不管不问，员工有了成绩不表扬，有了缺点不批评，没有将员工的工作表现及时反馈给员工。甚至平时根本不沟通，就等打分的那几天才沟通。更有甚者平时不沟通，而是在上级无法忍受或者企业认为时机恰当的时候直接做出解雇的决定。员工被通知辞退的时候方知领导对自己的工作非常不满意，可员工还一直认为领导对自己的工作非常满意呢！到了打分的时候，上下级之间互相埋怨，上级埋怨下级没有办法、没有措施、干的不好；下级埋怨上级无思想、无思路、辅导的不好，这究竟是谁之过？该埋怨的究竟应该是谁呢？只考试不辅导就意味着绩效管理没有过程，即绩效管理没有得到有效的控制。绩效管理成功的关键在于其过程得到了有效的控制。 2、辅导过度 不辅导不行，辅导过度也不行，有些领导对下属干什么也不放心，给下属安排工作，就像给计算机输入程序一样，希望下属像机器一样严格按程序运行，把下属当成了机器，而不是有思想的人。这样的结果是：员工没有一点自主权和主动性。我不想这样干，领导非要我这样干，结果干错了，领导还有追查我的责任，你说是谁之过？ 　　五、考评的激励性 　　绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水，炒员工鱿鱼…这样的考核目的是要不的。考核是刚性的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用。绩效考核的结果应该综合运用在六大方面： 1、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制） 2、用于职位的变动； 3、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置） 4、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发） 5、用于员工个人职业生涯规划； 6、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划） 　　六、体系的完整性 　　绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。同时，绩效管理体系的实施是一个闭环系统，从绩效计划---绩效诊断---绩效辅导---绩效考核---结果应用---绩效改进，是环环相扣的。并要做到不断的PDCA循环提升，才能确保体系有有效运行。很多企业只做考核，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的实现。