CFO希望用更多的时间与CEO和业务经理一起参与战略决策方面的活动，比如兼并和收购、制定战略计划、业务拓展等等。 CFO所在公司的股票表现优于竞争对手，原因在于他们：用超过20％的时间与业务部门的经理们在一起；使决策支持成为最重要的工作；使重新设计财务业务处理程序成为最有效的降低成本的办法。 CFO认为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）CFO的侧重点最明显的不同在于美国、欧洲、亚洲地区之间的差别。 通过对来自美国、欧洲及亚洲的45位CFO的访谈以及300位具有代表性的CFO的问卷调查数据的分析，反映出CFO所期望的目标与股东、CEO、业务经理和财务人员之间的关系。CFO在重新设计财务业务处理流程的同时领导实现股东的价值创造，会同承担公司战略决策的责任，促进公司的决策支持活动。当然，不同的地区的CFO的侧重点有所不同。领导股东的价值创造 在增加股东的价值方面，CFO正逐渐成为关键的战略决策的扮演者，同时承担着特殊的责任。CFO为了完成计划展开了开创性的工作，增加了与外部和内部股东的交流，施行新的绩效考核办法，把管理人员的薪酬与股东价值联系起来。CFO认为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）。 增加与股东的联系 美国的CFO在与机构投资者的交流上已经非常熟练，但是欧洲和亚洲的CFO提到他们花了相当大的努力推动增加财务信息的披露，建立了投资者关系服务部，训练高级业务经理与投资者对话，组织证券分析人员直接向一线的经理进行讲座。 实现财务绩效测评办法 CFO在建立和执行财务战略、财务绩效指标时起着重要的作用。证券分析人员、机构投资者以及更多的CFO都认为公司的股票价格与现金流的联系比起与收益指标的联系更为紧密。数据显示了一个趋势：现金流指标、每股收益、资本回报率都或多或少有所减弱，而EVA指标却增强了（认为EVA会成为最重要的指标的CFO的人数从7％增加到了20％）。很多CFO说正在灵活地采用新的财务绩效指标，而这在公司层面的运用比在业务部门及运作层面更加自如。 财务战略指标依赖于CFO认为什么是股东价值的首要动因。总的来看，有50％的CFO认为边际收益针对于现金流是第一位的动因，而另39％的CFO认为是股东回报。亚洲的CFO认为是后者，而欧洲的CFO认为是前者。日本的CFO正在让他们的业务经理的定位由股东回报转向盈利的目标。把经理的报酬与股东价值联系起来 美国劳工部已经对养老基金和一些机构投资者施加了相当的压力，要求把经理人的报酬与公司的绩效联系起来进行考核。41％的CFO说他们的报酬与股票价格相联系，而美国的CFO比起亚洲的和欧洲的CFO来，这种联系更紧一些。 此外，很大一部分美国的CFO在谈到为高级管理人员和所有员工设计的绩效支付计划时都很乐观。CFO面对的挑战 1、专业财务人员的技术和能力被51％的CFO列在了第一位。 2、29％的CFO认为是来自于高层管理人员反对。包括高层管理人员惰性，对采用新方法的怀疑、缺乏了解，或者就是公开的反对改变等等。 3、其他的困难来自于财务系统的技术（24％），其他的主要财务功能的原因（16％），财务功能的可信度（13％）。 推进决策支持活动重建财务流程 CFO认为最大的障碍是如何发挥财务功能的技术。为了征服这个困难，CFO把参与战略决策支持活动放在了首位，从报告、控制和会计业务处理中解脱出来。CFO认定实施新的财务技术系统和重新处理财务活动是最重要的降低业务复杂性和成本的手段。如何发挥财务功能 CFO认为在过去的3年里决策支持是首要的财务功能目标。在未来的3年内： 1、74％的CFO会让决策支持成为财务功能的首要目标。 2、26％的CFO则认为是控制、报告、会计业务的处理。 CFO认为财务人员的专业技术是实现财务功能目标的最大障碍，最有价值的专业技术是能快速地改变。在未来的三年内： 1、财务会计和控制的技术会由50.8％降到22.3％。 2、最重要的是解决问题的能力和创造力。 重新安排财务活动 CFO所在的公司把重新安排财务处理作为降低成本的最有效的方法，这样的公司股票表现优于竞争对手。CFO认为重新建立和实施新的财务系统是降低成本的手段中最有效的手段，而不仅仅是简单的降低人员、引入共享服务、外包等等。为了降低成本和简化财务功能： 1、45.7％的CFO认为重组财务流程是最有效的手段。 2、45％的CFO则认为是对过时的财务流程的取代以及财务和非财务系统的组合。