从财务角度看沃尔玛的经营战略 企业经营活动要对企业财务产生影响，这并不意味着财务总是滞后和被动。财务与企业经营战略融合能够取得长远的效果。以沃尔玛经营战略为线索，探讨其中包含的财务问题或许只是一种尝试。本文拟从财务角度对沃尔玛的经营战略进行剖析，并提出相应的支持企业战略经营的理财理念、途径和方法。 一、引言 　　沃尔玛在我国的扩张能力引人注目，已成为零售业学习的样板和研究的样本。从经营战略来看，沃尔玛“天天平价，始终如一”。它的低价销售不只是一种商品，而是所有商品；不只是一时的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地区的。从信息化资源来看，沃尔玛的成功是建立在信息技术整合资源优势，信息技术战略与零售的整合基础上的。从现场营销来看，沃尔玛重视争取理性顾客，要让顾客在熟悉的地方方便地找到商品，体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。从人力资源管理来看，沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是公司员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系，体现了山姆的管理理念。管理者是如何对待员工的，员工就是如何对待顾客的。员工在沃尔玛受到的重视程度是一般企业不能比拟的。这些分析和研究是有益的，对改善和提高我国零售企业的竞争能力提供了不同寻常的视野、努力的方向和示范的效应。 二、财务管理目标的实现 　　从零售企业的盈利模式和沃尔玛的经营战略来看，财务没那么复杂，财务管理目标其实相当简单，就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多、快、好、省地赚取资金差价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢？沃尔玛的经营战略及其成长历程或许能够给予比较好的诠释。 　　沃尔玛的经营战略是“天天平价，始终如一”。从开业到现在，到永远将信守这个不变的承诺。所谓天天平价是指比竞争对手的售价要低，并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元的茶叶为例，供应商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还要收取入场费、上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用，得到供应商的报价只是100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其他费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛茶叶流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就凸显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。 　　按照一般理财的理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业只要采取与竞争对手贴近的价格销售商品，就可以获得比较高的销售利润率了。但沃尔玛没有这么做，而是采用比竞争对手低20%左右的差价销售商品。这样做的目的有两个，一是让消费者感觉物有所值；二是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品，使沃尔玛更多的商品更好地、更快地周转起来，为财务目标的最大化提供动力。 　　沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果（王婉芳 2001）。 　　沃尔玛是将经营战略与财务管理目标有效地结合起来的专家，在经营中融入财务，在财务中体现经营，以财务为线索，以经营为手段，透过多快好省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。 三、现金周转模式的应用 　　从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。然而，从实质来看，在现金周转模式中隐含着企业经营战略的线索。对市场需求做出快速反应，需要加快存货周转和应收账款周转，同时延迟应付账款周转，为企业经营战略提供资金支持。现金周转模式为企业提供了战略性的分析线索。 　　如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转。但是在经营实践中，如果将存货周转，应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从经营来看，沃尔玛的库存单位必须复杂，以满足不同顾客的特殊要求，实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从财务来看，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢，沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标的呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。 　　沃尔玛的配送系统可以做到总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；可以在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点，并及时补货；可以调整车辆送货的最佳线路，保持销售与配送同步；可以提高工作效率，加快存货的周转。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制订自己的库存标准。这样在确保商品多样性、库存单位复杂性的同时，又大大降低了整个库存系统的成本。 　　在强大的销售网络，灵活高效的信息系统和配送系统的支持下，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，应付账款周转扣除应收账款周转为62天，现金周转期为负的45天。也就是说沃尔玛可以免费占用供应商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿，则可以获得2250亿的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他相关的金融投资领域，如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的资金利润。对于销售庞大的零售业来说，利用现金周转模式所获得的免费商业信用，赚取额外的收益以填补本行业微利也不失为一种理财理念。 四、长期资产的使用效率 　　提高资产使用效率不能只是挂在嘴上，而应当落到实处，并与企业的经营战略结合起来。对于零售业来说，正确的选址，是成功的一半。从财务的角度来看，是提高长期资产使用效率的关键点。沃尔玛在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实，但将这种选址模式移植到中国未必奏效。在进军中国市场的过程中，沃尔玛最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大的居民区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率。随着经营战略布局的加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。 　　当布局合理，围绕配送中心密集建店，使建店达到一定的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的支持，沃尔玛销售网络在时间、空间和便捷等方面的优势就会发挥得淋漓尽致，成为沃尔玛的核心竞争力。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。 　　在提升资产使用效率方面，正确选址和建立卖场，只是搭起了一个销售平台，还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的提升，避免花钱赚吆喝。如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心布置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”。满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，就是沃尔玛现场销售的精髓。沃尔玛是天天平价的创始者，坚持所有品类的商品长期保持较低价格，让顾客不必费心研究价格，就能够降低整体消费开支，增加了顾客对沃尔玛的信任和亲和力。同时这种现场销售策略减少了理货、变价以及应付需求波动的人力需求，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。（郭佳信 2005） 　　尽管沃尔玛在信息技术方面投资巨大，拥有自己的卫星定位系统，但沃尔玛还是将这些资产的应用发挥到极致。为了提高这些资产的利用效率，沃尔玛采用EDI与供应商连接，建立自动订货系统。通过网络系统，向供应商提供商业文件、发布采购指令、获取收据和装运清单等等，供应商也通过这个系统及时准确地把握其产品的销售情况。当然供应商使用这套系统并不是没有代价的，比如沃尔玛让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处，但同时又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本。或许这就是堤内损失堤外补吧。信息系统一方面得到了充分利用；另一方面供应商也间接地承担了系统运营的部分成本。 　　物流环节的规模经济与灵活高效的配送系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛的配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。沃尔玛凭借规模采购和长期合作的关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5％的运费扣点中可获取2%的物流利润。这样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。 五、品牌资产的潜力 　　在以知识经济和信息化为特征的社会里，品牌经营已成为企业不能忽视的竞争力量了。企业产品和服务有了知名品牌，往往意味着更容易“骗人”，（张维迎 2005），更容易进入市场，更多地选择经营战略，获取市场份额和品牌溢价。知识经济和信息化造就了今天这样规模的买方市场，买方市场为零售商提供了大量的机会，网络的兴起和电子商务的出现使中小中介逐渐淘汰出局，而成就了沃尔玛这样的大型零售商。在以较低的价格和更高价值供应的争夺战中，大型零售商们无情地抬高了消费者欲望，并越来越多地左右着为其供货的供应商的盈利能力。 　　沃尔玛家喻户晓，是一个服务品牌，因其在信誉、质量和安全等方面给予了消费者全新的感觉而成为“买得放心”的代名词。消费者到沃尔玛买东西一是货真价实；二是质量有保证；三是安全有保障；四是天天平价；五是服务周到。为了在“买得放心”方面实现对消费者的承诺，沃尔玛建立了严格的准入卖场标准，供应商想进入沃尔玛销售网络并非易事，就连海尔这样知名的家电企业，为了进入沃尔玛卖场，也使劲了浑身解数。 　　由于强大品牌力量，沃尔玛不需要对强大名牌的供应商另眼相看。沃尔玛可以为比较便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，也能获得与名牌相比拟的业绩来大幅度地削减供应商名牌的力量（拉里•博西迪 拉姆•查兰 2005）。这样，由品牌产品为供应商带来的品牌差价，在沃尔玛的卖场遭到了无情的压制。在沃尔玛的销售网络中，供应商赚钱的策略就变成了不是靠提高销售利润率，而是靠更多的存货周转来提升资产利润率了。这恰好符合了沃尔玛天天平价的经营战略。 　　为了强制供应商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛还依靠品牌优势，不断地向供应商施加压力，要求供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，同时又依靠沃尔玛独特营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供质询，帮助供应商降低成本，使供应商和沃尔玛从中获益。 　　当然，沃尔玛不仅压制了供应商的利润空间，而且要求供应商达到明星级的供货标准不是没有代价的，供应商为什么在如此苛刻的条件下还愿意与沃尔玛合作呢？其实除了东西在沃尔玛网络系统好卖之外，另一个原因是沃尔玛给了供应商一个稳定的预期。正如格兰仕的一位高层人士所言：“像沃尔玛这种国外的零售商虽然把价格压得比较低，但和它打交道比较容易计算成本，赚钱还是赔钱心里有谱，而且回款也比较准时。很多国内的卖场价钱倒是压得不多，但一会儿出一个主意要钱，根本不跟你商量就直接从货款里扣，你想撤出来，有时候还不让你撤，简直是关起门打狗”。在收益与风险的选择方面，供应商选择了风险控制，稳定的预期对供应商的经营风险乃至财务风险的把握至关重要。 六、结论 　　（一）财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成与企业经营一致的业绩驱动能力，才能使企业获得可持续成长的动力，并最终得以实现。沃尔玛将消费者放在第一位的经营战略只是实现财务目标的一个途径，往往也是最成功的途径。与那些直接把股东价值最大化或者相关利益者最大化等作为财务管理目标的企业相比，没有了消费者，一切财务管理目标皆为零。平衡计分卡是用来配合战略评价和驱动企业经营业绩的，但它的思想也告诉我们，财务成果是靠赢得顾客来驱动的，顾客的赢得又是靠出色表现的流程来实现的，流程的灵活高效运作又需要不断的学习和成长以适应环境的变化。在财务、顾客、流程和学习成长方面，沃尔玛都能有效衔接，推动了经营战略的实现，也成就了财务管理目标的实现。 　　（二）现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。沃尔玛通过最大限度提升存货周转和应收账款周转，并尽可能地延缓应付账款的周转，免费获得了大量的供应商的资金，为企业战略经营提供了财务资源。如何提升存货周转则是经营战略需要考虑的问题，如何延迟支付账款时间也只有在战略联盟和长远合作的前提条件下，供应商才会心甘情愿地接受。现金周转模式为沃尔玛内部流程的战略化投资提供了明确的线索和方向。 　　（三）提高长期资产的使用效率往往通过内部挖潜，通过重组，或通过出租来实现。沃尔玛给了我们另一个示范，也可以通过与供应商共同使用长期资产，让供应商分担部分成本费用的方式，提高资产的使用效率。当然，让供应商分担费用的条件是要让供应商有利可图，长期资产运作也必须灵活高效。这仍然是经营管理需要解决的问题，但财务还是为其提供了想象的空间，为改善企业财务成果做出了贡献。 　　（四）品牌为企业经营提供了无形的资源，有了品牌可以增加对材料或商品采购要价的筹码，这样从源头上，在成本方面就可以获得一些竞争优势。另一方面的好处是可以比竞争对手延迟付款，又可以获得资金占用上的利益。品牌往往与信誉相联系，与品牌和信誉好的企业做生意，可以减少企业的经营风险和财务风险。