第三章 任职资格管理系统
第二节 任职资格体系构建过程
职任职资格体系建设的过程是长期的，渐进的，而绝不是一蹴而就的。
员工的职业发展是在组织及其个人对自身的职业生涯进行设计、执行、评估、反馈与修正的基础上实现的。为了实现职业发展的目标，员工需要在组织的帮助下进行相关的培训、轮岗、再教育、工作丰富化等发展和培养，这本身就是一项长期的工作。
此外，个人的职业发展目标与组织的发展是紧密相联系的。由于组织的外部生存环境及内部组织环境是不断变化的，同时员工在不同的职业发展阶段，其岗位、层次、自身素质、能力等都在不断变化中，因此促使员工职业发展需要不断的滚动修订。员工的职业发展是一个缓慢的螺旋上升过程，它难以一蹴而就。
员工的能力，是集学习、创新、合作于一体的综合能力。员工能力的提升并不是仅仅依靠几次培训活动就能完成的，而是要有一套完整而系统的培养体系，是一个不断积累、不断提升的过程，这决定了员工能力培养的一项长期的工作。
任职资格标准是一个庞大的体系，它包括了资格标准、素质标准与工作标准，而且每一类子标准都是按职类划分的，因此标准开发的工作量非常大，它需要在分析所有职类的基本资料的基础上，对标杆人员进行访谈与沟通，从而最大程度地了解各职类的资格要求与规范化业务行为，这能够最终形成任职资格标准。
其次，企业所面临的内、外部环境处在不断的变化之中，这必然对各职类的相关业务流程与业务行为提出相应调整的要求，从而使任职资格标准需要进行不断的修改与完善。华为自从1997年引入任职资格体系之后，还一直在不断完善任职资格标准就是很好的例证。
再者，由于任职资格体系引入中国的时间还不是太长，人们对任职资格体系的认识还在不断深化当中，而任职资格标准也在人们的观点改变过程逐步得到完善。
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