魏志峰,魏志峰讲师,魏志峰联系方式,魏志峰培训师-【中华讲师网】
实战派咨询师、培训讲师、人力资源实战专家、
52
鲜花排名
0
鲜花数量
魏志峰:《任职资格——体系设计与实施案例》图书连载15
2016-01-20 39664
第三章 任职资格管理系统

第二节 任职资格体系构建过程
一、任职资格体系建设过程
员工能力的提升对绩效有直接的影响,而不同职类和层级的员工对能力的要求存在一定的差异性。例如管理类、市场营销类、研发类和支持类等人员的能力肯定是不同的;同一类别、不同层级的人员的能力要求也是不同的,如一般销售人员与销售专家。
任职资格体系通过对不同类别的员工进行划分,并提炼、设计出不同类别人员的资格标准、素质标准和行为标准,描述了每个职族、职类中不同能力级的员工应该知道什么,能做什么,应该如何做,能够做到什么程度,并通过定期地对资格等级和职业行为能力进行评价,促进员工提高其工作技能,促使其业务行为不断向职业化转变,从而实现提升员工个人工作业绩与企业绩效的目的。
根据对绩效产生过程以及影响因素的分析,任职资格体系的构建过程可划分为四个阶段(图2-3)。
1、建立职业发展通道
职业发展通道的规划是任职资格管理系统最重要的基础设施之一,是企业建立动态的员工职业生涯发展机制的重要前提。任职资格体系正是通过为员工多重职业发展通道,从而指引员工明确其职业发展方向,使企业在不同业务领域能培养出优秀的人员,避免发生“管理独木桥”的局面。
企业要建立职业发展通道,首先要进行职位分析与职位梳理。企业从分析现有业务流程与组织结构开始,结合企业发展战略,把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理,明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则,为职位按业务流程分类奠定基础。
建立职业发展通道的第二项工作是对职位按不同的职族、职类进行划分。结合企业战略与文化要求,深入分析企业需要哪些类别的专业人才,哪些员工有较为趋同的职业发展方向。按企业战略对未来核心能力的要求,确立职族、职类与职层划分的原则,明确需要强化的业务能力有哪些,并落实到职族、职类与职层划分中去。同时,依据战略和业务模式对各职族、职类与职层的要求不同,对各职族、职类与职层进行分别定义,明确职族、职类与职层在未来战略和经营方式中的能力要求与角色扮演。
最后,区别不同职族、职类与职层员工的成长阶段点,为不同类别员工建立相应的职业发展通道。
关于职业发展通道的具体内容请参见第四章。
2、任职资格标准设计
为了衡量资格等级和职业行为能力,需要建立任职资格标准。任职资格标准设计是任职资格体系过程最复杂、难度最大的部分。
任职资格体系通过对每一职类、不同层级建立相应的任职资格标准,从而明确在不同业务领域,员工需要具备什么知识与技能(资格标准),需要具体什么能力素质(素质标准)和有哪些行为特征(行为标准),以达到对员工能力评价的目的。从某种意义上讲,任职资格标准决定了企业人才培养和成长的方向。
任职资格标准开发的相关内容请参见第四章。
3、任职资格等级认证
任职资格等级认证包含了两项工作:(1)制定认证流程与制度;(2)认证工作的实施。
认证流程与制度为顺利开展资格等级认证提供了制度保障,是认证工作的前提。通过明确认证范围、认证的管理组织与职责、认证时间、认证方法、认证流程、认证结果应用等内容,对认证工作提出明确的要求,减少认证过程的人为因素。
根据认证流程与制度的相应规定,对员工实施认证评估工作。根据员工所在职族和职类,首先对员工进行现状评价,确定其初始任职资格等级;然后在此基础上,经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果,定期进行能力和行为表现的动态评价,实现任职资格调整管理(即升级、保级和降级)。
任职资格等级认证的有关内容请参见第五章、第六章。
4、职业发展激励
任职资格等级认证除了对员工的资格等级与行为能力进行评估之外,还需要及时将评估认证的结果应用于员工的职业发展激励。
认证结果的应用是多方面的,包括了职业发展规划、人才梯队建设、人员选拔、人才培训与开发、薪酬定级等。任职资格体系正是通过对认证结果的立体式应用,使员工向职业化不断迈进,能力得以提升。认证结果应用是任职资格管理系统得以有效动作的外部推动器,如果不将认证结果与员工的利益与职业发展联系起来,任职资格管理的效果将会大打折扣。
关于资格等级认证的结果应用的内容请参见第六章。

全部评论 (0)

Copyright©2008-2024 版权所有 浙ICP备06026258号-1 浙公网安备 33010802003509号 杭州讲师网络科技有限公司
讲师网 www.jiangshi.org 直接对接10000多名优秀讲师-省时省力省钱
讲师网常年法律顾问:浙江麦迪律师事务所 梁俊景律师 李小平律师