第三章 任职资格管理系统
第二节 任职资格体系构建过程
一、任职资格体系建设过程
员工能力的提升对绩效有直接的影响，而不同职类和层级的员工对能力的要求存在一定的差异性。例如管理类、市场营销类、研发类和支持类等人员的能力肯定是不同的；同一类别、不同层级的人员的能力要求也是不同的，如一般销售人员与销售专家。
任职资格体系通过对不同类别的员工进行划分，并提炼、设计出不同类别人员的资格标准、素质标准和行为标准，描述了每个职族、职类中不同能力级的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做，能够做到什么程度，并通过定期地对资格等级和职业行为能力进行评价，促进员工提高其工作技能，促使其业务行为不断向职业化转变，从而实现提升员工个人工作业绩与企业绩效的目的。
根据对绩效产生过程以及影响因素的分析，任职资格体系的构建过程可划分为四个阶段（图2-3）。
1、建立职业发展通道
职业发展通道的规划是任职资格管理系统最重要的基础设施之一，是企业建立动态的员工职业生涯发展机制的重要前提。任职资格体系正是通过为员工多重职业发展通道，从而指引员工明确其职业发展方向，使企业在不同业务领域能培养出优秀的人员，避免发生“管理独木桥”的局面。
企业要建立职业发展通道，首先要进行职位分析与职位梳理。企业从分析现有业务流程与组织结构开始，结合企业发展战略，把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类奠定基础。
建立职业发展通道的第二项工作是对职位按不同的职族、职类进行划分。结合企业战略与文化要求，深入分析企业需要哪些类别的专业人才，哪些员工有较为趋同的职业发展方向。按企业战略对未来核心能力的要求，确立职族、职类与职层划分的原则，明确需要强化的业务能力有哪些，并落实到职族、职类与职层划分中去。同时，依据战略和业务模式对各职族、职类与职层的要求不同，对各职族、职类与职层进行分别定义，明确职族、职类与职层在未来战略和经营方式中的能力要求与角色扮演。
最后，区别不同职族、职类与职层员工的成长阶段点，为不同类别员工建立相应的职业发展通道。
关于职业发展通道的具体内容请参见第四章。
2、任职资格标准设计
为了衡量资格等级和职业行为能力，需要建立任职资格标准。任职资格标准设计是任职资格体系过程最复杂、难度最大的部分。
任职资格体系通过对每一职类、不同层级建立相应的任职资格标准，从而明确在不同业务领域，员工需要具备什么知识与技能（资格标准），需要具体什么能力素质（素质标准）和有哪些行为特征（行为标准），以达到对员工能力评价的目的。从某种意义上讲，任职资格标准决定了企业人才培养和成长的方向。
任职资格标准开发的相关内容请参见第四章。
3、任职资格等级认证
任职资格等级认证包含了两项工作：（1）制定认证流程与制度；（2）认证工作的实施。
认证流程与制度为顺利开展资格等级认证提供了制度保障，是认证工作的前提。通过明确认证范围、认证的管理组织与职责、认证时间、认证方法、认证流程、认证结果应用等内容，对认证工作提出明确的要求，减少认证过程的人为因素。
根据认证流程与制度的相应规定，对员工实施认证评估工作。根据员工所在职族和职类，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）。
任职资格等级认证的有关内容请参见第五章、第六章。
4、职业发展激励
任职资格等级认证除了对员工的资格等级与行为能力进行评估之外，还需要及时将评估认证的结果应用于员工的职业发展激励。
认证结果的应用是多方面的，包括了职业发展规划、人才梯队建设、人员选拔、人才培训与开发、薪酬定级等。任职资格体系正是通过对认证结果的立体式应用，使员工向职业化不断迈进，能力得以提升。认证结果应用是任职资格管理系统得以有效动作的外部推动器，如果不将认证结果与员工的利益与职业发展联系起来，任职资格管理的效果将会大打折扣。
关于资格等级认证的结果应用的内容请参见第六章。
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