MTP中高层管理技能提升

（第二套培训方案）

（培训大纲）

【培训目标】（本方案只限于两天培训）

通过本课程，使您可以收获如下成果：

一、了解并掌握绩效管理与面谈的原则、方法和基本途径；

二、了解并掌握非人力资源经理HR管理的方法和途径；

三、懂得角色定位，找准自己的位置，掌握基本原则和修炼自我的方法；

四、了解人才并掌握识别、选择、使用、培育、留用人才的方法和途径；

五、懂得并掌握如何当好副职、与人谋事共事的原则和基本途径与方法；

六、

【培训方法】

采用:讲授式、启发式、互动式、案例式、演练式、体验式、讨论式等培训方式。

【培训讲师】著名企管专家、金牌讲师、国际认证咨询师、演讲专家、HR专家、原清华大学高级职业经理训练中心总教练长。

【培训对象】企业中高层领导者和管理者。

【培训课时】行业标准授课时间：每天六小时。

【培训大纲】

第一部分：部属培育与绩效面谈

第一讲：充分认识部属培育的重要性

一、体认部属培育的五大需求

二、明确部属培育的内涵定义

三、突破部属培育的七大误区

四、确立培育部属的八大职责

第二讲：部属培育者必备能力与素质

一、十种有效和成功的部属培育特征

二、部属培育应遵循的六大应用原则

    （课堂体验思考：栽树）

三、部属培育的十大角色转换与定位

    （课堂体验思考：关键点）

四、部属培育者的系统精要哲学修养

第三讲：下属培育者的基本教练技巧

一、培育部属的五大刚性支柱

（案例判断：1、选谁当总统

2、这个孩子该生吗？）

二、培育下属的六大黄金法则

三、培育下属的八大有效方式

（案例讲述：狗为什么不跳了？）

（案例讲述：他们为何死得快？）

（案例讲述：我和机器人一样？）

（案例分析：刘工的发展 ）

（案例分析：一棵树的价值） 

四、捕捉培育下属的十个时机

第四讲：培育下属五大基本有效途径

一、有效途径之一：培训

二、有效途径之二：辅导

（案例分析：1掉入陷阱；2、爬梯上房）

三、有效途径之三：训练

四、有效途径之四：劝导

（案例分析：我想死！！）

五、有效途径之五：执行

（互动体验：倒水的思考）

第五讲：十个最有效果部属培育方式

一、最阳春的培育方式——微笑亲和；

二、最经典的培育方式——沟通交流；

（案例分析：问题出在哪里？）

三、最精深的培育方式——满足需求；

（案例分析：有这样一个脾气大能力也大的员工）

四、最高超的培育方式——情境服务；

（案例分析：一百万的指标为什么泡了汤？）

五、最精湛的培育方式——专业技能；

（案例讲述：之一：污水不见了

之二：臊味没有了）

六、最有影响力的方式——行胜于言；

（故事：王铁人拖着伤腿拌泥浆）

七、最具创造力的方式——时机艺术；

八、最具说服力的方式——贴心顾问；

（案例分析：方法对了头，摇头变点头）

九、最有扩张力的方式——授权管理；

十、最有号召力的方式——表达艺术。

第六讲：绩效面谈的基本方式和技巧

一、绩效考评结果的反馈

（小故事大道理：雕凤传说）

二、绩效面谈的结果评价

三、绩效管理的相关建议

四、突破绩效管理的误区

第二部分：非人力资源经理的HR管理

第一讲：使命第一，理念制胜

    案例分析1《刘经理的工作方式对吗？》

一、铲除“八论”确立职责

二、树立“四个第一”理念

三、人力资源工作核心使命

四、打破“四个一样”牢笼

第二讲：五大模型，通盘思考

一、人力资源管理抽象模型

二、人力资源管理具象模型

三、人力资源管理创新模型

四、人才结构四大基本模型

五、人才需求五大基本模型

第三讲：七步递进，总体把握

一、制定一个人力资源发展战略

二、确立“两大人才资本理念”
三、讲求人才结构的“三三制”

四、明确“四个三”的基本模式

五、发挥“五个层次整体效应”

六、构建“六个一”的总体模式

七、完善七个常规管理的模块”           

第四讲：精要管理，纲举目张

一、目标管理

二、团队管理

三、需求管理

四、压力管理

五、情绪管理

六、发展管理

七、沟通管理

八、激励管理

九、兴趣管理

十、知识管理

第五讲：做人务本，做事悟道

一、非人力资源经理的“本”

  （一）心态决定成败

  （二）凡为天下有九经

  （三）专于此道，业有专攻。（积累）

    案例：《给自己挖一口井》

（四）乐于此道，乐此不疲。（教练）

二、非人力资源经理的“道”

（一）问题管理法

（二）鱼刺分析法

（三）沟通谈心法  案例：习得性无助

（四）表扬批评法  案例：孔子护短

（五）细节管理法  案例：日俄大海战

（六）头脑风暴法

（七）PDCA循环法

（八）LOVI工作法

（九）君子九思法

第三部分：角色定位——管理者的自我修炼

第一讲：前途认知，最具发展的职业

一、当今时代谁是统治阶层

二、职业经理基本概念定义

三、关键要清楚地认识自己

四、职业经理人的定位观念

五、要做你自己真正的主人

六、要明确自己的核心职责 

第二讲：管理认知，找到自己的定位

一、在企业中三种角色定位

二、在企业中什么是领导者

三、在企业中什么是管理者

四、在企业中什么是操作者

第三讲：角色认知，明确自己的修为

一、在组织系统中的角色认知——职务

二、在责任体系中的敬业认知——职责

三、在资源配置中的使命认知——增值

四、在任职资格中的能力认知——效果

五、在工作作风中的瓶颈认知——突破

第四讲：多元认知，转化自己的角色

一、八大角色的多元转化

二、角色性质和方式变化

三、管理者职业发展路径

四、中层领导方式的创新

第五讲：职业认知，确立自己的规范

一、职业化角色的八大规范

二、管理者角色的伦理构成

三、管理者角色的系统德行

第六讲：言行认知，冲破角色的误区

一、一定要冲破五种言行误区

二、一定要克服若干偏执一端

三、一定要具备管理者的气质

四、一定每天问自己十个问题

第四部分：企业如何选育留用人才

第一讲：选用育留人才概述

一、企业对人才的呼唤

二、企业人才类型划分

三、企业人才四重价值

四、企业职业经理含义

五、企业选择人才误区

第二讲：企业如何选择人才

一、企业选择人才的基本策略

二、企业选择人才的主要标准

三、企业选择人才的主要途径

四、企业选择人才的专业工作

五、企业选择人才的主要方法

第三讲：企业如何使用人才

一、企业用人的制度化

二、企业用人的策略性

三、企业用人的教练式

四、企业用人的激励性

第四讲：企业如何培育人才

一、著名企业怎样育人

二、企业引入教练技术

三、职业生涯规划策略

四、一二三四五的模式

第五讲：企业如何留住人才

一、企业文化留人才

二、留住人才的方法

三、核心员工的管理

第五部分：如何当好副职——职业心态与职业素养修炼

第一讲：天降大任，锚定职业

一、都是职业经理

二、管理需要副职

三、分工产生副职

四、副职是相对的

五、没有绝对副职

六、副职的层级性

第二讲： 做人讲道，做事讲法

一、要找对位置干对事情

二、心态决定一切的内涵

三、职业经理的结构类型

四、确立职业的“职业锚”

五、认识自我的五个问题

六、副职应该具备的气质

第三讲：铸造前程，规划自我 

一、副职的职业生涯规划战略

二、副职生涯规划的“五步曲”

三、七大习惯与三大层次关系

四、优秀副职胜任力冰山模型

五、高级副职的十大自我管理

第四讲： 强化修炼，超越自我

一、要讲求“四重价值”的修炼

二、优秀副职应具备的胜任力

三、副职欲成大事的九种手段 

四、突破成为优秀副职的障碍

第五讲： 责任在肩，不辱使命

     一、副职是一个特殊的角色

二、二把手成功的十条定律

三、副职应有的“十条标准”

四、副职应有的“三十项能力”

第六讲：价值实现，任重道远

     一、理想的企业副职十大素质

二、优秀企业副职的六个价值

三、当好企业副职的八大做法

第六部分：企业高效运作的基本原则

第一讲  高效的组织原则

一、清晰明确的“两大图表” 的原则

二、垂直与条块管理相结合的原则；

三、尽可量实行一个“舵主”的原则；

四、 “既无重叠，又无空白”的原则

五、组织设置由任命到组阁的原则；

六、干部逐级提名隔级批准的原则；

七、机构设置“兼并代托空”的原则。

第二讲  高效的执行原则

一、每个人只有一个直接上司原则

二、不越级指挥可越级检查的原则

三、“四小时复命与回复制”的原则

四、行政管理“三督、六办”的原则

五、重大工作实行总裁指令单原则

六、“言必信行必果”说到做到原则

第三讲  高效的领导原则

一、领导把命令变培训的原则

二、特殊工作临时授权的原则

三、受监督的个人负责制原则

四、领导“协调与仲裁”的原则

五、控制与激活关键点的原则

六、不靠秘书传达指令的原则

七、不靠助理分担责任的原则

八、下达命令清晰准确的原则

第四讲  高效的职能原则

一、职能和职责两相一致的原则

二、职能和职责描述确认的原则

三、实行流程和程序控制的原则

四、横向之间服务＋制约的原则              

五、有效工作公开“述职”的原则

六、重复发生问题的制度化原则 

第五讲  高效的管控途径

有效管控的“十大途径”（略）

第七部分：企业会议的高效管理

第一讲：企业会议的分类

一、按功能进行划分的会议

二、例行性和非例行性会议

三、按组织层级划分的会议：

第二讲：会议的效率效果

    （案例分析）

一、会议效率不高效果不佳的原因分析、

（现场互动）  　   

二、如何进行有效性管理和会议的规范

    （案例分析）

第三讲：会前的准备工作

一、会前准备工作的“四个关键环”

二、例行性会议的准备

三、非例行性会议准备

四、会议进程效果策划

第四讲：会议程序和流程

一、 会议流程的“十大步骤”

（现场操作演练）

第五讲：会议成功的关键

一、.明确会议的主旨

二、分配发言的时间

三、掌握议事的规则

四、达成会议的决策

五、落实会议的决议

第六讲：会议记录和落实

会议记录和落实的“八大要领”

一、记录者功能和胜任条件

二、对会议记录的十大建议

三、企业会议的误区和禁忌
    四、会议记录的整理和发布

五、会议记录的抄送和抄报 

六、会议文件的存档和调阅

七、会议决议的跟踪和督办

八、会议效果的评估和责任

第八部分：有效授权的科学与艺术

第一讲：领导授权的基本状况

一、领导授权与职业经理阶层的兴起

（一）当代世界的统治阶级

（二）什么是企业的职业经理

（三）职业经理在企业中的作用

二、这些职业经理的命运说明了什么

（一）一副对联带来的思考

（二）一组案例带来的启迪

三、职业经理人的发展为何存在瓶颈

（一）企业外部环境发展不成熟

（二）没有职业经理人管理机制　　

（三）很大的双方行为的随意性

四、组织和领导者有效授权八大难点

（一）互不信任             

（二）恐惧心理             

（三）制度荒芜             

（四）难以量化

（五）难以适度       

（六）面子问题       

（七）过分自信       

（八）缺乏认识。

五、下属在工作中最大的难题是什么

（一）自身的原因有：

（二）企业组织原因：

（三）领导者的原因：

第二讲：领导授权的基本概念

一、权力的基本概念

二、领导的基本方式

三、领导授权的意义

四、什么是有效授权

五、领导授权的前提

六、领导授权的对象

七、授权注意的前提

八、授权的五个要点

九、授权注意的问题

第三讲：领导授权的基本内容

一、领导授权的三个方面

二、三大权力的授予层次

第四讲：领导授权的基本方式

一、岗位授权及其优缺点分析

二、指令授权及其优缺点分析

三、委托授权及其优缺点分析

四、下级得不到应有授权原因

第五讲：有效授权的基本标准

一、案例分析：一个大门楼的代价

二、考察授权充分与否的11个问题

第六讲：有效授权的规范途径

一、授权规范化目的 

二、什么是笼统权力 

三、权力细分的概念 

四、权力细分的方式 

第七讲：有效授权的基本原则

一、就近而授的原则

二、授而不疑的原则

三、授而明责的原则

四、授而有序的原则

五、授之协调的原则    

六、授后反馈的原则

七、授后有控的原则     

八、授中变格的原则