针对问题

Ø 观念问题：管理者对人力资源缺乏正确认识，认为招聘、培训、绩效考核等工作是人力资源部门的事情，不愿积极配合，导致人力资源工作难以开展； 

Ø 技能问题：管理者有心无力，缺乏人力资源专业技能，出现面试全凭直觉、员工培养工作懈怠、绩效管理形式化等不良现象，导致团队整体效能提升慢。

学习对象

Ø 企业中高层管理人员、人力资源工作者、新晋/储备管理干部

课程时长

Ø 2天， 共12课时（可根据企业需求调整具体课程时长）

设计特色

系统化：课程依据企业需求全方位、多角度开发设计，针对性强、接受度高

实战化：内容源于对实战经验的总结升华，精益求精，结果导向、实用性强

多样化：现场教学、实战案例、研讨分析、工具方法、轻松幽默、互动升华

内容概要

案例开场：“人员没到位谁之过？”

w 与HR部门的配合出了什么问题？

w 如果你是张经理要如何做？

第一章：人力资源管理概述

w 管理的概念

w 管理者的角色认知

ü 发现者

ü 引导者

ü 传导者

ü 激励者

w 管理者的职责

ü 制定工作计划

ü 确定工作标准

ü 考察前期绩效

ü 分析现有员工

ü 判断发展潜质

ü 提出整合方案

w 管理者权威的来源

ü 强权威

ü 弱权威

w 人力资源管理的概念

w 管理者懂人力资源管理的好处

w 以人为本是管理者的成功之道

w 人力资源管理基本职能

ü 人员规划

ü 招聘配置

ü 培训发展

ü 绩效考核

ü 薪酬福利

ü 员工关系

w 了解公司人事规章制度

w 遵守现行人事作业流程

ü 工作流程

ü 职责划分

ü 时间节点

w 清楚部门人力资源管理的基本要求

ü 部门经理是部门人力资源第一负责人

ü 部门员工是最大资产

ü 尊重专业人力资源管理要求

w 确定人力资源部门可给予的支持

w 直线经理的日常人力工作

ü 创造工作环境

ü 员工辅导纠偏

ü 公司合理分工

第二章：如何甄选人才

w 招聘与选材的重要性

ü 提高成本效率

ü 吸引优秀人才

ü 降低人员流失率

ü 减少培训成本

ü 创建多样文化

w 招聘选材的三种类型

ü 顺序型

ü 系列型

ü 小组型

w 招聘工作中的分工

w 招聘前必须的准备工作

ü 明确用人需求

ü 熟知招聘流程

ü 掌握面试技巧

w 招聘前与HR部门统一口径

w 招聘过程中常见的误区

w 人才标准的冰山模型

w 结构化面试的定义

w 结构化面试的要点

w 如何分析一份简历

w 面谈的基本步骤

行为性问题设计的STAR方法

第三章：如何有效培育人才

w 成年人的学习特点

ü 自我意识更强

ü 实践经验更多

ü 目的性更强

w 由PDCA到培训管理流程

w 培训管理中的关键点

w 新员工的培训方法

ü 面对新进员工的抱怨

ü 新进员工前期辅导要点

w 新员工的学习说明

ü 针对性强的内容

ü 需要大量补充知识的内容

ü 完成周期较长的内容

w 在职员工培养体系的建立

ü 在职培养体系应包含的内容

ü 员工培训计划表的使用

ü 利用工作记录进行培训与指导

ü 利用集会进行培训与指导

ü 帮助员工建设自己的学习体系

w 柯氏四级评估的实际应用

w 团队学习氛围的打造要点

ü 重宣导

ü 树标杆

ü 抓典型

第四章：如何留用人才

w 绩效管理工作的关键

ü 目标确定

ü 体系构建

ü 计划落实

ü 监控辅导

ü 考核反馈

ü 激励发展

w 部门经理在绩效管理中的角色

ü 对员工方面需要做什么

ü 对公司方面需要做什么

w 绩效管理具KPI的定义

w 绩效管理中的目标分解法

w 关键绩效指标四分法

ü 维度1：数量

ü 维度2：质量

ü 维度3：时间

ü 维度4：成本

w 员工的辅导与激励要点

w 辅导员工包含的内容

w 辅导员工的时机

w 有效的辅导方法——情景领导模式

w 员工需求与激励策略

ü 制度性激励

ü 非制度性激励

w 留人环境的创造

w 加强沟通管理

w 建立良好的申诉系统

ü 充当员工和公司的桥梁

ü 调节员工间的冲突

w 对问题员工的有效处理

ü 沟通问题

ü 给予改进

ü 收集证据

ü 最终决策

w 传达公司政策

ü 公司政策的说明者

ü 公司政策的拥护者

ü 公司政策的沟通者

w 关于离职员工的有效面谈

ü 员工主动离职情况

ü 员工被动离职情况

结尾

总结回顾