客户：董博雅团队：【组织管控咨询】案例 地点：北京市 - 北京 时间：2012/12/7 0:00:00 从各自为政到三权制衡-共建制衡的【组织管控】 为什么企业有人管无人理？ 为什么企业有管理无控制？ 为什么我们忘记了管理本质？ 管理是严肃的爱、回归管理6大职能、回归管理3大最终目标… 从各自为政到三权制衡 共建制衡的组织管控 军商研究院院长：董博雅 【见闻】：董事长也有解决不了的家事 时 间：2010年06月 背 景： 与E药业公司董事长自2002年一见如故后,从情意合到志同道合,不知不觉合作已8年了。E公司销售额也从2000来万到了3.67个亿，从纯销售型公司发展为种植、研发、生产、销售一体化的药业集团公司。看到同步创业的同行有的销售额几十个亿，甚至上百亿，董事长知道光有处方药想把盘子做到几十个亿难，一定要上OTC。E公司的OTC产品已在市场销售3年了，是由处方药销售团队兼着营销，没做专业OTC营销，也没专业化OTC营销团队，所以OTC产品销量一直处于自然销售状态，销量不到1000万。2009年，董事长下决心做大OTC，首期用深度营销模式，兵发第三终端，做三四级试点市场，然后成熟后再向一二级市场进军。组建了几百人的营销二部（OTC营销事业部），挖了一位大将做部长。半年的试探性运营让董事长更加信心百倍，2010年6月全体500多营销大军（包括处方药的营销一部）齐聚总部，董事长要吹响大进军OTC市场的号角了，司号员的工作就责无旁待地落在我身上（虽然我与董事长在OTC市场进军模式、路径、方法上分歧争论了半年，但谋士的成就不取决于谋臣的聪明而取决于君主的英明，司令员决定了的事情，我这个参谋长就义无反顾地落实执行）。 问 题：合作8年，咨询培训教练都没出过问题，这次出问题了。问题出在一位8年我都没见过的一位大姐（知道她是一个省区经理，但董事长对其讳莫如深从没对我提及，60多岁了。）第一天上午2小时刚做完《兵发第三终端，做大做强OTC》战略报告，中场休息这位大姐（真得是董事长的大姐）就和客服部经理（董事长的三姐）联合与二部部长翻脸吵架还动手打起来了，下午大姐也向我开炮了，随后三天董事长都躲起来了，更多的惊险难以细说，好在三天的战略动员、战术推演还是在惊险妥协忍让中进展下来了。 结束后董事长责怪我：为什么不用特训营戒律开掉大姐？（合作8年每次特训由我兼任总经理，如有违规学员可由我开除，在特训营被开除的学员该集团永不录用。）我反问：为什么要开掉大姐？董事长说：大姐、二姐、三姐都是股东，这么多年之所以没有做到足够好，就是股东阻力大。我问：凭什么要我当恶人？董事长叹到：国事容易家事难，董事长也有解决不了的家事！ 议 题：没有制衡的权力就会无边地自大或贪腐。股东权力没有制衡就会凌驾于公司决策运营团队之上地自大，各级各类经理人的权力没有制衡就会形成岗位职位部门的垄断式自大或贪腐。 第一节：公司三权制衡的法理依据 第二节：公司三权制衡的执行机制 第三节：公司三权制衡的组织保障 第四节：三权制衡任重道远 组织管控将自欺其人