（战略管理类）

1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。

2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。

3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。

4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。

5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。

6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。

7.内部谣言不断。

8.新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。

9.员工感到没有按业绩计报酬。

10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。

11.新的想法或创新遭到管理层压制。

12.制定决策和实施决策间隔太长。

13.规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚。

14. 公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。

15.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。

16.岗位、职责不清晰或重复。

17.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。

18. 很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。

19.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。

20.没有热情学习和自我发展，特别是在经理层。

21.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。

22.辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。

23.没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张。

23.优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们。

24.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。

25.相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错”。

26.招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。

27.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。

28. 运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。

29.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。

30.能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。

31.无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化——即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。

32.高层经理离一线太远，大家根本不了解他。

33.组织中大量的时间都浪费了。

34.积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。

35.财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、能力等深层次问题的努力。

36.关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责。

37.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。

38.组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫。

39.员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。

40.组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。

41.员工没有工作作了，经常是很少或干脆没事可做。

42.在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，公司通常会宣布裁员，根本不考虑中长期的影响。

43.当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。此外，积极主动的推广活动也很少。

44.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展。

45.组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。