中国民企当中的大中型企业，都已经走过了10以上的创业发展道路，都已经有了一定的资金积累和实力，但是，中国民企与那些持续赢利几十年甚至上百年的世界一流企业相比，还有很大差距。
企业技术创新能力，是企业持续发展、提升竞争力的关键要素。而知识产权本身作为一种制度安排，通过赋予发明人以“独占权”来保护发明人的智力成果，是促进企业技术创新的有力手段。
当前，我国知识产权制度已基本建立，知识产权保护不断加强，企业认识知识产权、创造知识产权的积极性逐渐增强。
同时，专利信息服务不断完善。以专利文献为例，据世界知识产权组织（WIPO）的研究结果表明，企业如果在研究开发新技术、新产品、新工艺的各个环节中，运用专利文献，不仅能够提高研究开发的起点，而且能够节约40%的科研开发经费和60%的研究开发时间。分析专利文献已成为企业研发新技术、新产品的重要选择。企业与知识产权服务机构合作，将大大企业降低研发成本和时间。
目前，中国企业的自主知识产权较少、知识产权商品化、产业化进展缓慢。
一般来说，知识产权主要有：专利、商标和版权。
企业发明专利的知识产权, 是最重要的知识产权。发明专利，指的是在某一项目上做出的国内外从来没有人公开报道过的新发明。在任何国家的公开媒体上(科学期刊、会议等)有过报道的东西就不能再申请专利，因为失去了新颖性。
经各国专利局审查认为具有新颖性后才给以授权，授权后才正式获得知识产权的保护。一旦你获得某一国家专利局的授权, 你的知识产权在那个国家的生产、使用、市场开发就具有独家性，任何第二者都不能生产、使用、发你的发明。发明专利的保护期为19年，19年后任何人都可以生产、使用、开发你的发明。
具有经济价值的专利是如何变知识产权为财富的？主要有3种形式？
(1)有实力的公司一般采取独家生产、独家经营的方式垄断市场。例如100%的新药在专利保护期(19年)内都是由一家公司生产的, 经销则可以由其授权的其它医药零售连锁店经营。
(2)没有实力的中小公司以卖专利使用许可证的方式赚钱。例如，3G手机主要专利技术(多码分址技术)拥有者高通就是以收取卖专利使用许可证的方式赚钱，手机厂商都要专利使用费给高通，才能用高通的技术。
(3)专利的交叉授权使用：一个复杂的产品(如大飞机)包含了很多专利，而这些专利又是分别由不同的公司掌握，为了大家都赚钱，所以主要专利拥有者之间会达成某种协议，双方可以免费使用对方的专利，这叫专利的交叉授权使用。
中国企业发明专利面临严峻困难的局面。举一个极端的例子：我国现在市场上的新药，没有一个是自己开发的有独立自主的知识产权的药(中药除外)，我们自己生产的药多是欧美日等国19年前的专利保护过期的老药。中国国内目前近30万个专利中，99%都是垃圾专利，永远没有人会去用它。我们中国企业要建立的不是这种垃圾知识产权，不要自欺欺人。
如何识别是否是真正的、有用的自主知识产权？必须是只能你独家生产、独家市场经营，别人愿意付钱购买这种技术专利或是专利的使用权。
非洲和阿拉伯国家，那里没有专利保护的法律。如果我们能把欧美现在有专利保护的技术和产品，用在非洲和阿拉伯国家的市场上，倒是可以抢到市场份额。
举一个超一流企业的例子：2011年，美国强生公司的全球销售额达650亿美元，而2011年强生公司的研发支出为75亿美元，超过销售额的10%。
2010年，强生公司的研发费用从2009年的70亿美元略微下降至68亿美元，但2011年该公司的研发费用又回升至75亿美元。
强生公司在北美和欧洲都拥有研发机构，此外，研发机构还遍布以色列、日本、新加坡、印度等其他国家。事实上，去年夏天，该公司还在中国开设了一个创新中心，用于设计和开发面向亚洲新兴市场——主要是中国和印度的医疗仪器和诊断产品。2011年，强生及其子公司的一系列研发项目涉及癌症、骨科、器官捐献、病毒检测、神经系统疾病、心脏病、糖尿病移植手术和诊断试剂等。
我们中国的华为公司，也是这样的“超一流企业”：
2013年，华为公司全年实现销售收入2390亿元（约395亿美元），同比增长8.5%，净利润为210亿元（约34.7亿美元），同比增长34.4%。
华为2013年在研发方面的投入达到307亿元，约合51亿美元，同比增长3.1%，占全年销售收入的12.8%。
华为公司表示，将继续在主营业务上扩大研发投入，坚持基于客户需求和技术领先的创新。这是华为连续十年将研发投入的比例维持在不低于收入的10%的高位水平上。2004年到2013年，华为累计用于研发的投入达到1510亿元。
得益于“马拉松式”的持续研发投入，华为在2013年取得了一系列瞩目的成就：发布了SoftCOM网络架构，在云计算和存储等新领域取得了长足进步；在企业和数据中心网络领域，发布了创新的敏捷网络架构、全球首款敏捷交换机、全球最大容量(64T)的数据中心交换机……LTE进入全球100多个首都城市，9大金融中心，继续保持领先优势；400G路由器商用方案得到53个客户的认可并规模商用，1T路由线卡率先发布继续领先；智能手机极大提升了产品品质和品牌竞争力，赢得消费者的喜爱和认可。
华为公司，从无到有，终于成为世界超一流企业，靠的就是几十年连续每年投入公司总销售额10%以上的研发费用，用于新产品研发！
中国的民营企业中，有多少公司的老总，是能够沉下心来，日以继夜、废寝忘食，亲自带领团队，负责产品研发和技术研发的？
我们中国的民企老总，应当知道以下事实：
美国通用电气的创始人爱迪生，是大发明家（电灯的发明人）；
福特汽车的创始人福特，亲自研发了福特汽车第一代、第二代、第三代；
美国微软公司联合创始人全球首富比尔盖茨，亲自负责产品（软件）研发；
日本丰田汽车创始人丰田喜一郎，亲自研发了第一代丰田汽车；
日本本田汽车创始人本田宗一郎，亲自研发了第一代本田汽车发动机……
这样的事实可以一直列举下去。
这就是企业老总亲自主导产品研发，所带来的伟大力量和奇迹。
客户所购买的商品，是经过了客户需求认知、产品研发、原辅材料采购、生产制造过程、成品检验、销售、仓储物流、售后服务的全过程。这个过程的任何一个环节，都会影响到产品和服务的质量和客户的满意度。
对这个最终创造了客户价值的全过程的控制，就要做到像是一个人身体里的神经系统那样，敏感、及时、快速反馈、快速处理。
结合现代网络技术和互联网，企业可以做到一天24小时不间断地，对整个供应链、客户价值链，作出实时反馈、反应，提高响应速度，降低服务成本，这就是企业数字神经系统。其中，售后服务反馈的信息，还可以及时地指导研发、技术、设计、生产、销售、采购、物流环节工作的不断改善。
但实际上，绝大多数的中国民企还没有建立这样的数字神经系统。
对于中国民营企业而言，同世界上老牌的发达国家的一流企业相比，除了研发、品牌、金融等多方面差距，另一方面，中国民企尤其缺乏稳定成长的高绩效的营销团队。这已经成为中国民企需要重点发展的战略之一。
首先，任何销售工作都具有专业化的特点。企业需要受过严格的专业训练的推广人员，通过专业化的介绍和服务，才能让客户、消费者满意。
其次，营销团队建设过程中，管理者与团队成员需要做到相互尊重、信任、激励、合作。团队要成功，管理者要有建设团队的强烈意愿，并且以身作则。
第三，企业高层管理者要注重团队文化建设，注重企业文化的发展，不断地吸取国际先进的管理理念和中国文明的伟大传统；同时做好绩效考核。
中国民营企业，你做到了吗？
看一个企业是否成熟？关键是要看这个企业是否建立了属于自己的市场，包括：忠诚的目标客户群体，专属的分销渠道，自有的品牌，自行研发的特色产品和服务，与供应商建立的长期战略伙伴关系。
中国民营企业在上述各个方面，都有待持续改进。
中国民企现存的最大问题是，企业的中高层骨干人员，他们的客户满意意识、产品质量意识、品牌美誉意识，还比较淡薄，因而导致忽视与供应商的战略伙伴关系、忽视质量把控、忽视顾客的体验，因而没能够建立起自己企业特有的市场，没有赢得自己品牌长期专属的市场和优质的忠诚客户群。
企业管理的基础是制度。一个缺少制度和规范的公司，就如同一个缺乏法制的国家，早晚会陷入到混乱不堪的境地。
可是，目前中国多数企业对制度及其相关的管理做的很不到位，这不仅是企业管理水平低下的表现，更是管理者管理意识淡薄，管理能力低下的表现。
企业制度不健全，主要表现在：制度制定过程不合理；制度的内容不切合企业实际；制度繁琐难执行；制度朝令夕改不稳定；高层人员随意违反制度。
优秀的老板是什么样的人？他深刻认识到客户是衣食父母，为了客户满意就要做到成本低、质量好、交货及时、服务态度好。正因为老板这样懂事，才能成为优秀老板、成就优秀企业。
明确的发展目标和公司宗旨；公司的价值观；公司给员工带来的尊严和荣誉；员工的行为规范；客户和公司希望员工做到的承诺；员工如何对待客户；公司的真正的信念；对公司的文化进行深度交流；定期举行会议来解释公司文化。
一个真正建立企业文化的优秀企业，当企业文化被所有员工理解的时候，那么，数人、数十人、数百人乃至数十万人的团队，就可以非常有效率的朝同一个方向努力。那么，究竟有多少中国民营企业做到了这点？
今天的市场上，技术、竞争和客户需求的不断变化，要求企业必须以客户为中心，快速响应市场，在最快的时间内为客户提供满意的产品和服务。
要达到这个目标，企业不但要具备灵敏捕捉市场变化的能力，而且企业内部各项工作的流程，必须能够对客户需求、对市场变化，作出快速反应。
流程是什么？就是指企业为了满足客户需求，企业从原材料的输入、到产品的输出，以及提供相应服务的整个过程。
从流程的角度来审视企业的效率和效益，就具备了全局性的眼光，就会避免只顾局部利益，而忽视整体配合协作所带来的客户满意和整体效益。
企业流程，是以客户的需求作为流程的起点和终点，企业通过对流程的管理，追求更好地为客户服务；把“以客户为中心的赢利规律”真正落实到全体员工的日常行为中去。
企业流程设计，强调以“客户需求”（客户满意、高兴、感动、持续购买）为中心，重视信息化在经营管理中的应用，整合公司各部门、各岗位，无缝对接，紧密协作，而建立起对市场反应灵敏的研发、生产、销售、服务流程。
但是，这项决定客户满意度的基础性工作、决定企业长远效益的系统性工作，在很多中国民企那里，企业高层既没有意识到，也不肯投入精力和财力去做。
如此一来，企业谈何高效？谈何持续赢利？
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