听了朋友的叙述，我详细询问了他们公司绩效考核指标设定情况，认为出现这一严重事故不是实施的问题，而是考核方案本身出了问题，因为这个考核方案缺乏实施的基础--参与方利益点的平衡。

    公司的考核指标定得很高，收入和利润指标都在去年的基础上增加50%，而且是奖少罚多，也就是说，无论员工怎样努力，指标肯定是完不成，完不成就得扣工资。在这个考核方案，对员工和中层干部来说，就是个处罚政策。员工的利益点是负的，中层干部利益点也是负的，老板的利益点名义上是正的，但都完不成指标，也是负的。参与的三方在这个考核中都没有受益，谁有动力来推动呢？

    朋友为难地说，指标是集团下达的，我们也没有办法。只能这样分解下去。我说，集团下达的指标过高，不能机械地分解，应该设立两个指标，一个是基本指标，就是通过员工的努力可能实现的指标，达到这个指标，就不扣工资。集团下达的指标，作为挑战指标，只要超过了基本指标，就要对员工进行递进式奖励。重奖之下必有勇夫，只要奖励到位，员工会以最大的努力来完成指标，即使不能完全达到集团下达的指标，也会接近这一指标。

    听了我的建议，朋友回去后迅速将考核指标设立基本指标和挑战指标，并实行以奖励为主的激励政策，只要超过基本指标，公司拿出专门的奖励基金进行重奖，员工积极性高了，中层干部也有成就感了，老板也高兴了。上下同欲，齐心协力，挑战极限。这一年年底，公司真的完成了集团下达的任务，老板认为公司创造了奇迹，再一次给员工发放年终奖励，我的朋友也被老板提名为公司突出贡献的功臣。

    春节期间，朋友兴高采烈的请我吃饭，感概万千地说，绩效考核里乾坤真大呀，你的这一招不仅救了我，也救了我们公司！