生长力，衡量当下企业健康成长的核心要素。看一个企业，并不一定看它现在的大小，而是看它是否具有成长性——对于行业趋势的理解和推进、深度融合市场、对顾客价值的认知。

  经营了27年的暖通规模企业鑫华星掌门人吕同鑫，感慨企业变革的酸甜苦辣。在他看来，企业变革的难度，决不亚于重新建立一家公司。鑫华星的发展从一个侧面多少反映出既往的国家高速增长的经济、房地产形势等带来了的裨益。这种经营环境造就了很多一些“在位企业”，它们或多靠着“机会驱动”。然而在今天的社会和市场环境中，无论是商业逻辑、市场逻辑，还是社会逻辑，都已发生重要变化，“内生动力”已成为企业可持续发展的重要经营逻辑。

2016年，这一年在鑫华星被称作是“变革元年”。逻辑发生变化，经营策略必然与之呼应。事实正是如此，大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体认真审视公司环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。

“工程与渠道并举”，鑫华星去年变革的战略现在看来，是一种主动、积极的作为。尊重市场规律和客观规律，用新的要素逻辑，应对环境的变化，是企业夯实的“内生动力”。行业大多数企业或知道鑫华星有一“人、产品、模式”的“陪跑体系”。这是鑫华星实施转型的明确的变革愿景。而在很多变革成功的企业案例中，变革愿景它是勾勒出的一幅美好而清晰的未来愿景，不但容易理解，而且让客户、员工、经销商（创业家）心驰神往，鑫华星这一战略落地的“陪跑体系”，没有停留在一般公司的口号或销售额的数字上，而是阐明了整个组织的前进方向。

从去年“工程与渠道并举的誓师大会”，到后来每个月的工作例会必提的“陪跑体系”。则是鑫华星为扫清变革之路路障的具体行动。过去一些企业的变革或只开一次会、发一次材料，领导人发出一次演讲或动员，或企业高层未能按愿景付诸实施，员工失去热情。

2月28日的鑫华星年会，鑫华星设定的包括包括奥迪车、大红包等重奖了包括徐国增、李媛等，这无疑是企业给员工、经销商（创业家）的目标激励。鑫华星每个月度会议必制定目标销售额，这是督促团队既追求短期成绩，更保持紧迫感。这种紧迫感可以促使他们对市场的分析思考，从而进一步明确和完善变革愿景。

从去年5月份开启的“渠道市场”，鑫华星一年来布局全国大部分地区，两次招商会，签订合作创业家达120家，这个数字或在行业中近几年的渠道招商比较鲜见。即便是这样，这在鑫华星战略顾问袁清博士总结中，没有过多的去宣告鑫华星“工程与渠道并举”策略的胜利。袁清以为，策略的开局，可能出现了业绩，但这并不值得太多的庆祝，更不应匆匆宣布策略的胜利。鑫华星的这种变革，或只有在2-3年后公司文化中扎下根来，才可能说取得成功。而之前的种种新气象都是脆弱的。随时可能打回原形。袁清用他与同样是暖通企业的森拉特的顾问合作四年，警示“一直在路上”，而今森拉特稳健经营的案例，告诫自己和鑫华星的员工。

“慎终追远，和睦敦亲，清洁而明净”，这是鑫华星这个月清明节传输的公司文化。“人文鑫华星”，这同样是鑫华星将变革注入到公司文化中。吕同鑫认为，只有变革改变了“我们做事的方式”，并融入到公司的血液之中，才能确保稳固。“北京暖通展”在即，鑫华星将以盛装开启。“海棠妖娆”的主题展，将鑫华星的海棠文化呈现给行业，其战略、伦理、客户价值的诉求，或更会引发行业品牌建设的启迪。