如何建立企业家与职业经理人之间的信任？笔者提出这个问题是基于这样两个基本的命题：第一命题是，企业是由企业家创立的，但是企业的成长和持续发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。企业家在创办一个企业的时候，可能靠某一个特别的想法，一种灵感，或者发明了某种产品和技术，或者发现了一个市场缝隙，他抓住了这个机会，创办了自己的企业，成功了我们就叫他企业家。我们不要以为企业家在创办企业的时候就有一个宏伟的规划，大部分企业家在开始创业时是没有一个深思熟虑的规划的，他们更多的是“见机行事”，或者说是机会主义者。但是，企业的持续成长与创业不同，任何一个企业要成长壮大，成为一个有持久竞争力的存在体，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造，就需要由企业家控制的企业变成职业化管理的企业。优秀企业一定活得比企业家本人的寿命长。 第二个基本假设是，职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。注意这里讲的是相互信任，不是单方面的信任。不仅仅是企业家信任职业经理人，而且职业经理人也要信任企业家。没有前一个信任，企业家不会把企业交给职业经理人管理；同样，没有后一个信任，职业经理人也不会为企业家效力。 　　信任决定企业的发展速度和规模 　　如果我们从更宏观的角度来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。因为信任的积累是一个过程，需要很长的时间，所以企业的发展速度不可能过快。如果我们看一下实际的例子，就会发现有一些过快增长的企业也是风险最大、最容易垮下来的企业。真正制约企业扩展速度的是“融人”(企业内部人的融合)，而不是融资。人的融合很大程度上也就是相互之间信任建立的过程，这是实现1+1>2的关键。信任是一种默契，是对他人行为的一种预期，有了这种默契和预期，合作才有可能。进一步说，融资也依赖于投资者对企业的信任，而这种信任又依赖于企业家与职业经理人之间的信任。 　　中国民营企业发展三阶段 　　我们暂把中国民营企业的发展分为三阶段。第一阶段是由一个有权威、创新精神、冒险精神的创业者创办了一个企业，这个企业可能做得有声有色，非常成功。到第二阶段，老爷子要退休了，儿子们之间就要为接班的问题发生纷争，企业很可能就四分五裂。运气好的企业，其中有一个儿子继承了他的位置，就发展到了第三阶段。但是在第三阶段，西方的好多企业，如果成为一个大型化的企业，就进人了管理的职业化阶段，即由市场上雇来的职业经理人对企业进行控制和管理，但是中国民营企业由于不能够进行这样的职业化管理，所以到第三阶段就走向灭亡，这就形成了所谓的公司不断产生、发迹、消亡的过程,之所以才会出现中国民企的平均奉命在三四年左右。民营企业为什么极少会创建世界品牌？一个重要的原因是它的寿命太短。我们知道一个企业要有晶牌需要几十年甚至上百年的历史，如果仅仅存活十年、八年，你很难成为一个世界品牌。 　　　　今天的困惑 回头再看一下我们今天的事实，许多80年代、90年代初期办起来的民营企业都面临一个很大的难题，也就是管理的职业化问题。我们在温州就有一些成功的例子，如正泰集团、天正集团、德力西集团,人民集团,华峰等集团企业，都是比较成功的例子，我这里要举的一个例子是瑞安的华峰集团，尤小平先生几年前把自己的兄弟、太太赶出了企业，雇佣了职业经理人来管理这个企业，到目前为止这个企业仍然在健康地运行，而且在前几年就已经成功的上市，尽管其间的过程也有磕磕绊绊。我们也有很多失败的例子，也有少部分企业在引进了职业管理人管理自己的企业同时，由于家庭内部的思想不统一，最后导致企业家和职业管理人闹得不可开交，两败俱伤。这里我不想评论谁是谁非，而是想说明企业家和职业经理人之间的信任的建立是多么困难。我们还有很多企业在不断地、艰难地探索。 　　家族管理与职业化管理 　　究竟什么是职业化的管理？首先，所谓职业化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。这里着重强调的是对老板本身的约束。我们知道在任何一个法治的社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。要想体现职业化管理，只有老板自己受到约束，按照规则办事，别人才会对你有信任，职业化的管理才能建立起来。 　　第二，应强调的是，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。我不是说感情不重要，我后面会讲到感情在很多情况下是非常重要的。但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。 　　第三，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠你的出身和关系。我想这点是非常重要的。 　　最后一点，职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬，而不是靠出售产品得到报酬。这里，我们可以看出企业家和职业经理人的不同，企业家是不能靠出售服务和知识来得到报酬的，而职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬的。或者套用法律的概念，职业经理人承担的是“过失责任”，而企业家承担的是“剩余责任”。一个职业经理人当他没有犯什么错误的时候，到月底、年底都是要领工资的，但是企业家不能说我今年没有犯错误，所以我到年底就应该领工资。当然两者有着不一样的区别，如是当老板的时候，未做出业绩的的，每到月底到发工资时就着急，因为是要去找钱给人家发工资。如是当职业经理人，每到月底我就开心，去领工资。这就是二者的不一样。 　　从上面的这几个定义来看，尽管听起来抽象，但是可以告诉我们一个重要的事实，即职业化的管理和家族企业并非不相容的。如果一个家族控制的企业是按一个法治的原则去经营、管理，那么它也可以称得上是一个职业化的管理，但是在家族企业做到这一点是非常困难的。 　　在民营企业当中的家族式管理中就会说明一点：家族成员未必是最值得信赖的。按市场上的话来说，朋友专门骗朋友，是“杀熟”。其实七侯叛乱就是“杀熟”，都是自家人，所以才叛乱。为什么会出现这个情况？家族成员的可信赖程度是有条件的，血缘纽带可承载的重量是有限的，当经济、政治利益的冲突超过这个限度时，血缘纽带就会绷裂。而血缘纽带之所以更不可靠，是因为惩罚的不可信和制度化的困难。这是在我们很多家族化的企业中都遇到的问题。如果是别人偷了你的东西，他是外人，那你可以告到警察局，把他抓起来。但是如果是你老婆管公司的财务，她贪污了几千块钱买了一条项链，你怎么办？你是否要到法院告她？不可能的！因为你告她，把她抓起采，给你带来的痛苦甚至比她还大。所以我们说惩罚是不可信的。当你老婆预期到这点后，她的行为就不会很好地规范，许多规则对她就失去了约束力。她知道她犯了错误跟别人的待遇是不一样的，因此她不会遵守这个制度，所以企业要制度化就变得非常困难。 　　信任博弈　　 　　这里我给大家讲一个简单的博弈，即企业家和职业经理人之间的信任博弈。企业家可以信任职业经理人，也可以不信任，如果他不信任的话，就没有合作的可能，博弈结束，每个人都得到零。如果企业家信任职业经理人的话，你把企业交给他，但职业经理人可能诚实，也可能不诚实。如果经理人诚实，每个人得到5个单位的报酬；如果经理人不诚实，他得到10个单位的收益，但企业家亏了5个单位。现在问：企业家应该不应该信赖职业经理人？如果博弈只进行一次的话，标准的答案很清楚，如果企业家不傻的话，他知道一旦他信任职业经理人，职业经理人的最后选择是欺骗，因为欺骗所得的10大于诚实得到的5。企业家知道我不信任你我只是零，我信任你就要亏5，所以我最优的选择是不信任。所以合作是不会成功的。想一想，这本来可以是一个双赢的博弈，互相信任使得每人得到5，之反以在民营企业当中，如果要想到信任的话，就必须合理的将集权、分权正确的使用，将经营权与所有权区分开来,经营管理方面应该交给职业经理人去操作,企业股东或老板只能在圈外起到监督作用就可,如果企业老板或家庭成员不肯授权的话,最终是他们身居一线,而职业经理人就只有是退居二线,最终导致不欢而散,这样下去不利用企业的健康发展.如果将企业经营权\所有权区分开来的话,将会促使企业从程序化、规划化、标准化方向迈进，而且企业老总应该要看最终的结果，以数据来分析与表明职业经理人与企业老总的相互信任度……。