1、从公司战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立 一套好的业绩考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的业绩考核体系对公司来说是非常必要的。而且，一个公司的绩效管理体系的主要目标是围绕公司的发展战略。换言之，如果考核和激励体系与战略脱节，就失去了目的。因此从战略目标出发，建立绩效管理体系是非常必要的。2、KPI考核指标和权重 为配合公司发展战略，一般可以从4个方面思考公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、运营、内部成长。而这4个方面指标将归纳为财务类指标、运营类指标和内部管理类指标三个方面。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以量化的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据的战略目标以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、运营、内部管理三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；运营类指标是与公司战略目标相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；内部管理类指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为公司经营层队伍指标和领导能力指标和员工满意度等指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。 3、KPI考核结果的运用： 1、与中高层主管的薪酬挂钩：根据KPI体系年度综合考核结果，和公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。2、与中高层主管的奖励挂钩：公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。3、与中高层管理人员的职位调整挂钩：根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于业绩考核和评估的方式出现了问题。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者充分沟通，考评者不仅是评判者，更是指导者，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 首先，在制定业绩考核具体指标的制定方面，KPI强调考评具体指标必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求，自觉去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。业绩评估的方式、流程等内容也是事先由双方商定的，这种通过绩效面谈制定考评计划和具体指标的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 通过面谈沟通，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 总之，公司建立起以“KPI指标为核心”的绩效管理体系，不仅可以为公司提供人力资源管理方面的决策依据，而且可以帮助企业建立一个制度化、流程化的战略实施体系，帮助企业持续、快速发展。 作者：蔡强，原美国科特勒咨询集团中国副总裁，现四季明略管理咨询公司首席顾问。