基于销售战略目标的销售队伍激励问题研究

黄德华

随着我国的市场经济和经济全球化的进一步发展，我国企业的竞争不再是产品竞争，已经进入全方位竞争，包括销售队伍管理的层面。没有销售队伍，企业生产的商品已经很难卖出去；没有销售队伍，企业很难获得营销From EMKT.com.cn带来的高额利润。销售员的办公场所其实不在公司而在客户那里，他们每天都要在陌生的环境里拜访客户，他们经常要面对客户的可能拒绝，经常要面对竞争对手对订单的争夺，因此，销售队伍的激励对于提高或稳定其工作士气就变得更为重要。

很多时候，企业花费了大量的精力制定销售战略目标，也制定了很多激励政策。但是到了年底，当年的销售目标却无法实现，原因有很多。而年度销售目标的未实现，必然会影响3-5年战略销售目标的实现。有的公司虽然实现了当年度的销售目标，但是其激励政策损害了长期销售战略目标的实现。

对于销售战略目标的实现，销售区域、销售指标与销售薪酬的激励导向作用是非常关键而巨大的。根据市场潜力设立销售区域，根据销售区域设立销售指标，根据销售指标设立销售薪酬，三者相互关联组合而成的结构性激励模型，不仅激励强度大，激励的持久性好，而且具有非常强的导向作用。这种结构性的激励模型是决定企业战略目标实现的关键。

在实际的销售队伍管理中，销售管理者往往会把他们分开考虑，而且非常容易忽视基于人性的三大效应。在销售区域管理中，容易出现销售队伍的边际递减效应，在销售指标的分配中，容易出现经济学中的棘轮效应，在销售薪酬的方案设计中，容易出现供应链管理学中的曲棍球棒效应。这三大效应会交织在一起发挥负激励作用，无数的销售管理者一般是头痛医头脚痛医脚，或者创新激励措施。等到无法实现销售战略目标时，只要推倒重来，即解散原有销售队伍，重建新的销售队伍。

本文以外资企业EI公司的激励制度的发展史为案例，分析了其结构性激励模型在12年中的变化情况，重点分析了销售曲棍球棒效应、销售边际递减效应和销售指标棘轮效应的起源和危害。EI公司在2007年，这三大效应组合而导致的负激励作用达到了顶峰，它只好对销售队伍大动手术，但第三个销售战略目标依然成了空中楼阁。我们由此探讨了结构性激励机制的设立模型与原则，并提出了系统抑制三大效应的具体可以复制的科学措施。从而为我国企业，尤其是那些全球化销售的企业建立基于销售战略目标的激励制度，提供了很好的借鉴方法。