中国卷烟的战略营销五大问题解析(4)

4,选择的目标烟民没有进行再细分。

我国卷烟一般不对目标市场（烟民）再细分，一是认为没有再细分的必要，二是没有意识到再细分的重要性。其他行业的本土企业或本土化管理的外资企业也是如此，但是外方管理市场部的外资企业却要把目标市场再细分，从再细分中制定出更有针对性的价值定位与战术营销，同时为未来3-5年的发展也奠定基础，他们往往采取逐渐进入更细分的市场战略。故他们的市场运作可以做到精耕细作。

比如20-30岁的浙江男性烟民是他们的细分市场，战略营销者可以把这个细分市场再细分，可以根据两个细分变量，如香烟的香气，如果带有丁香型偏好这群男性烟民为20%，那么我们就可以计算出蝴蝶花丁香型香烟在浙江省的市场潜力，再根据自己公司的战略目标，计算出蝴蝶花丁香型香烟的销售潜力。比如可以选择地理作为再细分市场，比如选择15个浙江城市，这15个浙江城市的20-30岁的男性烟民为60%，这样我们就可以算出蝴蝶花香烟再15个城市的男性烟民市场的市场潜力。从而得出市场潜力。按照企业再浙江省的实力与竞争情况采取目标市场评估中所采用的方法进行能力与赢利性分析。

5,卷烟公司及其香烟只有口号，没有价值定位。

我国无数本土企业的产品只有口号，没有定位。故产品口号经常变化，而且没有关联度，给予消费者混乱的体验。随着企业的发展以及高级营销人才的引进，以及企业意识到口号的混乱与低效，企业就开始引进定位，而且一般是从产品口号倒推产品定位。故产品口号与产品定位的相关性欠缺。

在我国的卷烟企业中，黄德华根据网络材料与二手材料（不完全的访谈）发现为数不多的烟企有明确的企业定位，如“芙蓉的身份定位：烟草领域产品与价值的提供商”。黄德华认为这实际上是常德卷烟厂的企业定位，而不是芙蓉香烟的产品定位。我们知道企业定位有产品导向型与市场导向型两种，比如施乐公司的产品导向型定位是：我们施乐公司生产复印设备，其市场导向型定位是：我们施乐公司帮助改进办公效率。常德卷烟厂的企业定位似乎兼有这两种定位。如果改成“我们常德卷烟厂致力于成为烟草领域提供产品与价值的领先者”也许会为明确。如武烟集团的企业定位是这样描述的：用3-5年的时间，使武烟集团进入全国烟草行业重点骨干企业行列。黄德华认为，其实这是武烟的战略目标，而不是武烟的企业定位。如果改成“我们武烟致力于成为烟草行业的领先企业，帮助烟民增加思索的机会”，也许更能贴近烟民。

长沙卷烟厂有使命描述：白沙的使命：用智慧、科技和文化的力量，使白沙集团在这个充满争议的行业成长为令人尊敬的“四满意”企业。一般来说企业使命反映出企业定位，因此我们可以判断出长沙卷烟厂的企业定位是：在有争议的行业里成为令人尊敬的“四满意”企业。这样的定位似乎只有战略远景。如果改成“我们长沙卷烟厂致力于成为烟草领域中令人尊敬的“四满意”企业”也许会更为明确。

红塔集团的使命是这样描述的：在烟草这样一个备受争议的行业，我们坚持生产绿色产品，善尽社会责任，通过有意义、有价值的劳动，共同创造财富，实现国家利益创造最大化，消费者需求价值最大化，员工发展空间最大化，为推进社会和谐繁荣贡献力量。如果改成：我们红塔致力于烟草领域中为推进社会和谐繁荣的并能实现“三化”企业。也许更容易让人记忆。

但这些使命与定位都不是市场导向型的定位，烟企的真正市场导向定位可以这样描述：我们为烟民提供美好的感觉（或体验）。市场导向定位的标准陈述：我们为“目标消费者”提供“某某价值”。（未完，黄德华发表在烟草在线）