从汇源事件谈销售队伍管理（4） 黄德华 5，汇源的销售队伍评估有问题。 黄德华认为，销售队伍的评估管理侧重点不在于对最后销售结果的评估，而在于达成销售目标的过程中及时对销售队伍评估，当他们取得成绩时，给予激励或奖励，为他们超越销售目标（不仅仅是销售量目标，还有如销售毛利、销售活动、客户数量）而不断地鼓劲加油，把超越目标的原因归因于其销售能力与销售努力。当他们离目标有差距时，引导他们把原因归因于销售努力不够，销售方法有待调整，而不是把原因归因于外部环境不好，销售任务太高，或销售能力不行，或销售素质不高等，与销售队伍共同努力寻找达成目标的方法，多些鼓励与辅导。 而“汇源公司对销售代表的考核非常直接，那就是完成任务，一个月完不成任务，你就别拿任务完成情况的工资，导致几任销售代表均在杀鸡取卵，谁也不愿意做市场，谁也不愿花精力去培养市场基础，因为如果连续两个月不完成任务，汇源公司就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务就要直接下课走人了。而此市场的经销商的库存，就够两个月销售的了，不压货没有更好的拓展方式。所以，汇源公司销售代表只能是压货，拿钱，走人，服务断档，销售政策不连续，出尔反尔，导致零售店的信誉极差。零售店就干脆不卖该产品。” 汇源公司这种评估销售队伍的做法，是导致销售队伍没有向心力与凝聚力的原因。这种评估做法的错误的根因在于其销售薪酬设计不严密。因销售考核扣罚销售代表的工资，员工没有得到善待，结果产生卡尼曼损失厌恶效应，他们自然就会去从曲棍球棒效应中找到一点点安慰。结果压货文化就出现了，厌恶情绪就蔓延开了。销售队伍就进入了“离职-招聘”的动荡期，有可能招聘中存在俄罗斯套娃现象，结果就陷入了棘轮效应，最后需要动外科手术来解决，推动重来。 根据本文的分析，汇源公司被购是有深层次的原因。那就是销售队伍管理出了大问题。 尽管如此，汇源可以采取彻底自我革命，或者卖给优秀的其他民族企业，如娃哈哈、农夫果园等。在笔者看来，最强大的品牌，如果没有强大的销售量作为支撑，那个品牌就是纸老虎。而强大的销售量必须以强大的销售队伍为基础，销售队伍是成就伟大品牌（或伟大企业）的核心力量。 如果我们不来探讨汇源的销售队伍管理问题，将有更多的民族企业（无论是民营还是国营），都将面临被收购或倒闭的危险。没有了强大的企业，哪会有强大的祖国。企业兴，而国家兴。销售队伍兴，而企业兴！ 黄德华呼吁政府与高校要加强销售队伍课程的研究与开发，为我国输送更多懂得销售队伍管理的人才，服务于我国企业。政府要扶植与大力培育销售队伍管理的研究专家与培训老师，让他们去提高企业的销售队伍管理理论与技能。美国所有高校都有“销售与销售管理”的课程给到MBA的学生，而我国几乎是空白。(完，黄德华发表在全球品牌网） 黄德华：著名管理学家，著名高级培训师、高级咨询师、浙江大学EMBA优秀学员、浙江大学EMBA优秀毕业生、国际劳工组织创业教育培训师、中国创业搭档研究专家、中国销售队伍管理研究专家、中国接班人性格研究专家、中国领导风格研究专家、浙江大学等数家高校特聘教授、浙江数十家企业的销售管理顾问。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象、卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者，是把TOPK技术引进销售队伍管理、创业搭档与继任等领域研究的首创者，是黄氏TOPK十字架圆盘的发现者之一。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得中国最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。拥有一流大学的教育背景，先后毕业于武汉大学、清华大学与浙江大学，1997年曾经在哈佛大学接受过DISC技术训练（即领导力训练）。最擅长的培训模块：继任者性格与继任、创业搭档与性格组合、性格与领导力、性格与销售技巧以及销售心理学。目前在《销售与市场》《人力资源》《商界评论》《企业家天地》《中国企业导刊》《科技智囊》《经理日报》《建材与装饰》《调味品经销》《中国医药报》《医药经济报》《医药导报》《华夏酒报》等杂志发表论文60多篇，发表《沁园春 高安》等古典诗词70余首。在搜狐的博客为：https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com