从中石油重构销售管理体系谈销售队伍管理 
黄德华
最近看到“第一财经报”09年1月14日报道：中石油现有七个大区公司，此次整合中，华东、华北、华南、华中和西南五个大区的销售与物流职能将基本被取消。大区所辖的多个省级公司，将归中国石油销售公司直接管理。省级销售公司规格，都由副处提升为副局级。西北、东北两个大区等将承担起中石油在全国的成品油调运功能。中石油此次重组的一个目的，就是取消“大区”这个层级，施行扁平化管理。销售管理体制重构前，销售管理模式是"股份公司-大区公司-省公司"，重构后为"股份公司-省公司，三级管理变成了两级管理，真正做到了压扁管理层。调整后，省公司直接向股份公司汇报工作。中国石油销售分公司的一位负责人指出：“以大区公司为运营主体的管理架构，管理幅度宽、层次较多、链条较长，影响了运营效率和市场反应速度。而且，市场竞争力、份额都与公司发展要求有差距。”新华网2月25日“中石油重构销售管理体系”说：将区外的省级公司剥离大区公司，使其独立运行，这是中国石油顺应时势变化的战略之举。此举不仅有利于提高销售企业运行效率和管理水平（压缩了管理层次），而且将极大提振区外省级公司开拓市场的积极性。
黄德华虽然没有中石油或中石化的分销和物流的第一手资料，但可以根据网络中的资料，尤其是以上提到的两篇文章，结合自己从事销售队伍管理多年的研究，来剖析中石油本次销售管理体系重构可能存在的销售队伍管理危机。
销售队伍的规模决定销售组织结构。黄德华没有搜索到中石油的销售队伍规模，很难回答中石油的销售管理幅度是否高效？销售管理层次是否过多？等类似的问题。第一财经日报中所报道的：上述知情人士告诉记者，新的管理体系形成后，中国石油零售环节的应急速度会加快。“比如1月初，某省级公司想当天调价，领导半夜打电话向股份公司汇报后，当天清晨就如愿降价了。”而如果在以前，省里要把调价计划先汇报给大区，若大区不支持调价（或不想向上汇报），计划就会落空。黄德华认为，其实这不是管理层次过多造成的，而是销售管理流程所造成的，如果管理层次不变，但销售管理流程规定，涉及油价升降等重大市场销售问题，省级公司的销售总监通过电邮等方式，给到大区销售总监，并抄送给销售公司的总经理。大区销售总监接到电邮后，立即主动与销售公司的总经理商议是否同意升降油价。依然当天清晨就可以解决问题，零售环节的应急速度也很快，再说应急事件对于管理规范的公司来说，不会很多。因此文中关于管理层次与管理幅度作为本次重构销售管理体系的依据不是很科学。
管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。管理跨度大，管理的层次就会小，利于组织的扁平化。但扁平化组织与直式组织各有利弊：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但管理宽度的加大，加重了同级间相互沟通的困难，加重了销售管理者的工作量，诸葛孔明的悲剧就是管理幅度过宽事必躬亲的结果。而直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。故管理跨度与管理层次需要动态平衡。
根据多管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理跨度的因素概括起来主要有：
1,主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次，担负类似工作其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。
2,面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数以较多一些。
3,工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，宽度可加大，组织层次也可减少。（待续）