黄德华点评：三位新任销售总监的成败 （本案例由黄德华改编郝星光发表在《销售与市场•渠道版》2009年5月刊的文章《如何消解业务队伍派系争斗》而成） 阿里老板白手起家，带着几个知己，经过十多年的快速发展，旗下的A公司现在位列行业前10名。全国10个大区经理，7个是跟着老板一起打天下的重臣，都曾经吃糠咽菜、不计报酬，上得到了老板的完全信任，下与经销商有着极为密切的联系，逐渐拥兵自重。由于企业集团有很多事情需要阿里应对，阿里决定在A公司设立销售总监岗位，协助他管理销售部。于是就有了以下故事。 第一任销售总监是原行政总监李总。李总跟随老板十年，在强势的老板面前，能够承上启下，在复杂的环境中游刃有余，功力不凡。老板认为，李总虽然不懂营销，却能够执行自己的意图，这就够了。各大区经理在老板阿里的高压下，只得向形势妥协。向李总表示配合和妥协。为了树立李总的威信，5万元以下的销售政策，老板阿里让李总做主，不必他亲自审批。有费用，市场就会好做。李总手里有了权柄，大区经理们趋之若鹜。李总是一个非常谨慎的人，有了权力也不会没有节制，老板阿里也正是看到这一点才那么放心。李总是能省就省，上任伊始，所批的费用反而大大少于同期，这得到了老板阿里的表扬。 但各大区经理不愿意了，开始怨声载道，并对李总展开攻讦，认为他什么都不懂，瞎指挥。在大家的煽动下，销量开始快速下降——做给老板看。李总明白这是怎么一回事情，开了很多会，发了很多火，可是各个大区经理不为所动，有两个大区经理想和李总配合一下，也被众人围攻，李总孤掌难鸣。无奈之下，李总搬出来老板阿里出面镇压，很快就摆平事端。但是老板阿里对销售部的乱象十分厌烦，敏锐地指出，营销系统的任务就是要以最快的速度把销量提升上来。 李总面对老板阿里的命令，面对棘手的团队问题，只有主动妥协——用批政策的方式拉拢这批悍将。这一招非常灵验，造反的市场都是成熟市场，前期大家把销量压下来，只是给李总一个下马威而已，如今李总服软，大家一起把销量放开，销量立刻上升了20%，皆大欢喜。李总没高兴两天，问题就又出来了。促销费用给谁不给谁是个关键问题，你不给他，你就得罪了他。大家掌握了李总的命门后，以销量下降作为威胁，一些不需要促销的市场也在讲条件、要政策，把政策当成了分赃。李总本来只有5万元以下的审批权，可是各个市场采用多次审批的办法，突破了这个界限。原本是要控制费用，可是到了月底，费用反而严重超支。这其中存在严重的猫腻，地方大员们与经销商勾结起来，共同分赃。李总反而是敢怒不敢言。看到这种情况，李总知道已经干不下去了，趁着老板阿里还没发脾气，抓紧提出辞呈。李总在妥协中失控而败走麦城。 第二任销售总监王总是老板阿里的外甥。老板看到了这个情况非常恼火，下定决心收拾一下这些骄兵悍将。于是，调来了自己的外甥王总为销售总监。王总在负责老板的另一个产业，是个有魄力的人物。他曾经在营销一线历练多年，也一直密切关注舅舅的公司，他有决心解决这种销售部混乱的状况。王总上任以后，快刀斩乱麻：带来了十多个人员，对区域公司大换血，人员打散。顺我者昌，逆我者亡，不听话的销售经理坚决拿掉，从自己带来的人员中提拔替代，等于是向公司的这些元老直接宣战。王总强势介入后，立刻就有一些人员投靠过来。王总认为这是队伍开始分化，整顿已经初现成效。殊不知，这些人都是一直来比较弱势、没有掌握资源的利益失去者，他们当然渴望把握变革的机遇。 在一些营销分公司，大区经理苦心经营多年，属下人员和这些经理都有着千丝万缕的联系，本身就是利益共同体。总部准备向他们的经理动刀的时候，很多员工拼着这个工作不要，也坚决抵制，A公司的人员流失率骤然增加。面对这种僵局，王总也不能后退，他必须咬着牙坚持：要走的人不挽留，营销分公司人员坚决打散，同时安排自己培养的一些亲信替代。后来人员走得太多，甚至一些区域公司所有的人员都投靠到竞争对手那里。经销商本身也是利益共同体的一部分，看到熟悉的人员都走了，于是也主动参战，态度十分强硬：有几个经销商在酒后打电话把王总骂了一通。更多的是在背后向阿里老板告状。一些经销商还随着离开的人员，开始与竞争品牌联系。经销商是公司最为宝贵的资源，阿里老板看到事情即将无法收拾，急忙出面，先是安抚经销商，然后让王总灰溜溜地离开，营销公司又重新恢复了原状。 第三任销售总监阿邓空降A公司。销售部不能一日无主，老板锲而不舍地选择着销售总监。阿邓通过猎头公司出现在A公司总部的时候，刚刚出现了一次恶性打架事件：两个业务员因为口角引发了肢体冲突，结果引发各自的同事参加，形成了二十多人的斗殴。虽然事后当事人被开除，影响却非常恶劣。上任时，阿邓一直小心翼翼，避免介入任何纷争，远离斗争的漩涡。阿里决定成为争取成为一个游戏规则的制定者。阿邓的做法是：1．独自上任。阿邓清楚，一旦带着人员上任，那就是证明想形成自己的势力，必然引起原有人员的戒备，稍有不慎就会引来群蜂攻击。而且，阿里老板也不会让一个外来势力取得控制权，即使阿邓能够站稳脚跟，也会被划为新的一个派系。2．不偏不倚。入主之后，先了解情况，维持现状，让公司的人员接纳。所以一切都是围绕着工作，遵守办公程序，不要和任何人有私下的联系。连同人谈话的时候，也把门打开，不要让人有任何猜疑。3．掌握各大区掌门人的长短之处。作为一个新人，首先是谦虚，让这些各大区经理感受不到威胁，对谁都客客气气。且以学习为主，因为即使是大区经理的成功，也有成功的理由，只有了解了他们的长处和短处，以后的整顿才会有针对性。4．依靠老板阿里，多多沟通。作为一个空降兵，阿里的权力基础就是老板阿里的信任，所以一定要与老板阿里沟通，只有和老板阿里站在统一战线、保持相对高度，才能领导好各大区经理。5. 建立竞争平台。阿邓让老板看到了问题的源头：当前销售政策中，单纯考核销量很不合理，它是营销系统动荡不安的直接原因，只有通过变革才能完成提升销量、降低费用的目标。对这个问题老板阿里非常感兴趣，沟通了很多细节。在老板阿里保证全力以赴支持的前提下，营销系统的考核机制开始调整，逐步完善，考核指标综合性。1）．把市场按照成熟的程度分为A、B、C三个层次，增加考核市场增长率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老们占据住一些成熟市场，而空白市场无人开发的情况。2）．增加考核费用指标，不能让会闹的孩子有奶吃，而是要让大家知道节约。这正是老板心中所想，在动员会议上，老板拍桌子打板凳，要求全力实施。老板的支持把反对的声音压制住了。为了避免直接对抗，让这些骄兵悍将逐步接受并遵守游戏规则，整个考核结果的奖惩力度没有太大（每个月的差别不超过1000元）。但是到了年底，老板根据表现发红包的时候，差别就达到了好几倍（数额是保密的），让他们心里痒痒，却又无可奈何。一年过后，当形势稳定后，考核又加了很多项，更加完善，而考核结果不但和经济利益挂钩，而且和职务也有了联系，干不好就要下台，逐步淘汰一些不思上进的员工，制度终于发挥了权威性。 阿里在日常销售管理中还采取以下做法：1．将选兵，兵选将。是志同道合的就让他们在一起，树立起荣誉感。让他们在一起成为团队内的小团队，培养起凝聚力和战斗力。经理就是这个小团队的核心，对所招收的人负有全部责任。这样一来，那些无所事事的混日子的员工反而成为被清除的首选，哪怕与经理的关系再好，可是连累整个团队的业绩，同样也会被排斥。2．设立团队名次。评价业绩的时候，不以个人为基础，而是一个销售团队，对于团队进行评选，让老板阿里来颁奖，激发大家的荣誉感。3．更为有效的学习。过去强调的帮扶传带，老业务带着新业务学习，由于害怕被顶替，师傅往往留一手。如今小团体之间展开竞争，强烈的团体感，反而促使这种技巧的传播和交流，促使小团体成员自我提高。4．清除害群之马。对那些态度上不认同整体，又对企业和部门发展没有积极作用的成员，予以清退，对于不能够跟上公司变革的销售骨干，利用合适的机会也进行瓦解和清理。5弥补管理漏洞。由原来重审批转为现在的重结果、重过程。云南市场是公司的重点市场，销量排名前5，大区经理和老板阿里关系很好。但是在一次活动中，报销的店招费用达到30多万，可是审核后发现只有10多万元。审查结果报到老板阿里那里，大区经理直接被清退。6．利用办公软件完善管理。网络化办公让整个管理流程更加透明，申请什么、由谁审批清晰明确，审批后的费用直接打入经销商账户，加上部门的监控，使这些封疆大吏无法欺上瞒下。7．监控大区经理工作内容。 大区经理的权力得到明晰化，工作内容甚至分解到每一天，其它部门从各个方位进行监控。既要保证经理们的市场灵活性，又杜绝失控状态。通过一年多的努力，在老板阿里的支持下，员工抱成团与公司对抗的现象杜绝了，工作似乎在更容易开展，销售部的风气似乎重新恢复正常。A公司的销售管理顺利地进入了规范化管理时代。但阿里老板疑惑的是销售目标没有明显的提升，而利润目标却在下降。 讨论问题： 1， 案例中前两任销售总监的失败之处在哪里？ 2， 您认为阿邓作为空降的销售总监，其成功之处在哪里？其可能失败的之处在哪里？ 3， 假设您来任A公司的销售总监，您会怎样做？ 黄德华老师点评： 第一任销售总监李总失败之处把销售管理混同为行政管理，不懂得销售与销售队伍。 第二任销售总监王总失败之处不懂得销售组织战略及其变革管理，火气与刚强过重。 第三任销售总监阿邓成功之处在于其以柔克刚，并懂得销售组织变革管理。独自上任、不偏不倚、了解大区经理的长短处、经常与老板沟通、抓住老板感兴趣的问题、建立竞争平台、设立新的考核指标等。其可能的失败之处：“将选兵，兵选将”的做法容易形成新的内耗与小军阀，云南大区经理被清退似乎理在阿邓这里，但是这种清退方法实际上会被销售队伍理解为阿邓借政策违规清除异己。监控大区经理工作内容，过于细密繁琐，大家都会采取“但求无过”与“欺上瞒下”的对策。阿邓虽然解决了员工明显抱团对抗现象，但是产生了员工暗里抱团对抗的现象。 如果我是A公司的销售总监：1，会采取阿邓的成功做法。2，会采取与大区经理一道就“销售战略、销售规划、销售薪酬、销售HR、销售辅导、销售评估”等销售队伍管理的刚性问题进行多方面的沟通，通过群体力量来推进销售组织战略及其变革。3，每月拜访2-3个大区，与各个大区的销售队伍进行沟通，与各个大区的经销商进行沟通。4，引导各个大区来制定“销售指标-区域-薪酬-晋升发展”等游戏规则。5，促进与塑造“积极奋进、合力发展、强者更强”的销售队伍文化。 黄德华：知名管理学家、高级培训师、高级咨询师、浙江大学EMBA优秀学员、浙江大学EMBA优秀毕业生、中国销售队伍研究专家、中国创业搭档研究专家、中国继任管理研究专家、中国领导力风格研究专家、国际劳工组织KAB创业教育培训讲师、浙江大学等数家高校MBA兼职教授。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象、卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者，是把TOPK技术引进销售队伍管理、创业搭档、接班人管理、领导力等领域的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历；拥有一流大学的教育背景，先后毕业于武汉大学、清华大学与浙江大学，1997年曾经在哈佛大学接受过DISC技术训练（即领导力训练）。目前在《销售与市场》、《人力资源》、《商界评论》等杂志发表论文60多篇，培训行业主要有：医药、生物、保健品、化工、IT、互联网、电子器材、纺织、建材、汽车、园林种苗、机械设备、烟草、培训、银行、政府等。在搜狐的博客为：黄德华-管理学家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com