【课程背景】

有人才有可能！人才是企业的第一战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性，决定了人才在企业经营管理中的核心地位。如何在管理工作中更好的对人才进行选育用留，成为企业管理的核心工作。

人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使HR真正成为企业的战略伙伴。

【课程对象】

企业人力资源部分管副总、总监、经理、主管及相关HR专业人员。

【课程收益】

借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力规划与工作分析、招聘面试、培训体系、薪酬体系、绩效管理、员工关系与用工风险等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。

本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向。

【授课方式】

l 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；

l 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；

l 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；

l 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；

l 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】

l 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

【课程大纲】

第一单元  人力规划与工作分析

n 制定企业人力资源规划的基本程序

u 战略分析，信息收集

u 现状核查，人力盘点

u 定性定量结合，供求预测

u 编制总规划与分项计划

u 评价执行，后续修正

u 专题讨论：如何确认部门人力编制的合理性与必要性？

n 工作分析

u 工作分析的常用四大方法

u 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

u 企业编制岗位说明书的两个误区

u 重点：如何编写岗位职责与工作标准

u 工作标准编制的三大原则

u 课堂练习：编写岗位职责与工作标准

n 岗位价值评估

u 职位评估体系中：价值评估指标的一般要求

u 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

u 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

u 职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》

u 实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例

n 任职资格设计

u 胜任力素质模型----ASK模型

u 基于能力素质模型的【岗位任职资格设计】

u 关键行为事件(典型样本)访谈法

u 员工能力素质评估的简易处理-----360度小组法

u 实操咨询方案：如何开展『技术人员』的技能等级评定

第二单元  高效招聘与面试技巧

l 常见招聘面试方法和适用场合概述

n 职业心理测试：职业兴趣、职业人格、通用能力等

n 专业能力测试：岗位专业笔试、专业技术能力考核等

n 主题演讲答辩：反应能力、口头表达力、心理抗压素质等

n 文件筐测试：考察计划、组织、决策及书面文字能力等

n 无领导小组讨论：冲突处理、决策力、影响力，团队意识等

n 管理活动游戏：解决问题、人际沟通力、团队协作等

n 角色场景模拟：模拟工作对话、模拟专题会议、案例分析等

n 结构化面试：一对一，多对一，多对多等

l 结构化面试体系实战解析

u 第一步，招聘需求分析与确认

u 第二步，招聘渠道建设及运用

u 第三步，人员甄选及面试考察

u 第四步，面试评价及背景调查

u 第五步，录用跟踪及招聘评估

n 专题分析：如何开拓更多的招聘渠道，吸引外部人才？

n 结构化面试中常见的七大类型问题

u 背景式题目；

u 意愿式题目；

u 专业式题目；

u 情景式题目；

u 压力式题目；

u 智能式题目；

u 行为式题目；

n 人才甄选考察要素的精准面试实战

u 执行力

u 学习力

u 责任心

第三单元  目标管理与绩效考核

u 学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?

u 绩效管理六步法之逻辑关系

n 1、绩效目标设立

n 2、全过程数据记录

n 3、全过程行为纠偏

n 4、绩效评分

n 5、绩效面谈

n 6、实施管理改进

u 成功考核的三层标准境界

u 核算工资奖金,奖罚公平

u 实现共同目标驱动

u 持续管理改进

u 小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？

u 企业推进绩效考核的常见问题与对策分析

u 平时没有数据记录的习惯，考核没有客观依据,如何解决?

u 对于团队绩效考核结果反映出来的绩效问题，如何建立一套针对性的绩效改进体系？

u 不同部门考核标准不同，多做多错,少做少错,内部不公平如何解决?

u 如何规避中层经理的“好好先生”，甚至于“满分主义”？

n 课堂练习：绩效考核量化表模板编制技巧

n 专题讨论：如何确保绩效管理有效执行

第四单元  薪酬激励体系设计

l 薪酬的总体范畴

l 全面薪酬体系----“321模型”

u 如何通过薪酬调研实现“外部公平”

u 如何通过岗位价值评估实现“内部公平“

u 如何通过绩效考核实现“自我公平”

l 典型人员的薪酬结构体系设计

u 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点

u 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点

u 三、销售业务人员的薪酬体系设计要点

u 四、行政支持人员的薪酬体系设计要点

u 企业薪酬激励常见问题与对策技巧

u 问题一：如何理解操作“薪酬保密”？

u 问题二 ：针对空降兵（如高层、特殊人才等），如何开展薪酬谈判？

u 问题三：历史原因导致类似岗位的新老员工工资不公平，如何应对？

u 问题四：绩效考核与浮动薪酬、以及年度调整方案如何设计？

第五单元  企业培训体系建设

n 企业培训体系建设的六大误区

u 培训管理制度不完善

u 培训运作不规范

u 课程建设不系统

u 培训管理系统不完善

u 培训期望值过高

u 培训讲师队伍不稳定

n 如何开展培训体系建设

u 培训需求分析： 讨论：如何开展培训需求调研？

u 培训计划与预算： 讨论：如何向上级领导申请更多的培训资源？

u 培训组织与实施： 讨论：ASK不同类型的培训活动如何开展？

如何改变影响团队 “A态度”？

u 反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念；

u 读书分享会：每季度每人一本书学习；

u 身边榜样故事：树立正向典型，强化内部强化正能量；

u 落地工具：节操币考核

如何训练团队必备“S技能”？

u 主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会：

u 成年人的721学习定律；

u 标杆员工实务经验技巧的复制推模；

u 定期专题的综合技能比武PK

u 落地工具：OJT辅导口诀

如何培训员工应知应会 “K知识”

u 系列培训+定期考试（员工分享，专家面授）；

u 让员工内部轮流讲课（知识点OPL训练）；

u 案例分析会：针对工作实际问题，举一反三，以点带面；

u 落地工具： 专业技能四分图

u 培训考核与评估

一级评估—学员现场反应

二级评估—课程知识记忆

三级评估—员工行为转变

四级评估—团队业绩提升

第六单元   员工关系与用工风险防范

l “员工关系管理"的处理重点----如何预防控制危机

n 正确引导：员工维权意识与法制意识的“苏醒”；

n 规章制度生效的“三化”要求（合法化、程序化、公示化）

n 如何跟员工做有效的约定（有始有终，及时反馈，关键事件）

n 如何跟员工宣贯规章制度及确保执行

l 重新认识新生代95员工关系的时代背景

n 物质保障充分，精神内心脆弱，敏感易变

n 生活、工作与移动互联网完全融合

n 向往自由平等，组织去中心化

n 渴望立即反馈，不确定性的游戏式管理

ü 老员工：如何唤醒不在状态的老员工

l 对策研讨：老员工的工作状态差的典型因素

l 个人职业发展遭遇瓶颈；

l 薪酬收入与新员工对比不平衡；

l 默默付出缺乏成就感，没有“被关注、被看见”；

l 长期从事同样工作的职业倦怠；

l 家庭负担+中年危机，生活与工作无法平衡；

l 考核制度不规范，屡教不改的老油条；

ü 优秀明星员工：如何确保【优秀明星员工】的稳定性

l “对企业忠诚”？----以前可以，现在很难！

l “对企业忠诚”转变为“对职业忠诚”

l 案例分享：日本茑屋书店如何留住设计师精英

第七单元  HR角色定位转型：与决策层、平级部门高效协作

u 人力资源管理的角色突破转型：631---262

u 业务导向的HR战略转型：三支柱模型（COE/SSC/HRBP）

u 【战略参谋】：面对领导---如何做好决策层的参谋？

u 主动建设性反馈文化，带着解决方案见领导

u 作好职业榜样表率，坚守职场伦理

u 坚持结果价值，先有功劳，再谈苦劳

u 【绩效伙伴】：面对平级---积极协作业务绩效伙伴？

u 拥有“同理心”，求同存异

u 【双核大脑】主动切换，先处理心情，再解决事情

u 面对意见分歧，用【第三选择】达成合作共赢

u HR战略转型：思维突破，回顾简单

u 关注客户需求为起点、帮助业绩提升为终点

u 系统化、全局化、战略化思维的弹性工作

u 适时适事适人为原则，而非迷恋最佳管理实践

课程总结：HR变革经验分享与讨论交流