在设计制度之前,首先管理者要自问三个问题:一是制度是不是越多越好?二是制度是不是要力求完美?三是管理者要做什么的?

     要回答第一个问题,先来看一个案例.

      哪一家公司会成功?

     A公司每于早上八点钟上班,迟到罚款,统一制服佩戴胸卡, ,每年组织4次旅游,定期休假.B公司上午九点上班,办公室可以自我布置,员工上班时间可以出去理发\游泳,员工可以干点私活;公司上班没点,员工可以随时来上班,上班时可以带孩子和狗来,上班度假也不扣工资.请问以上公司哪一家会成功?很多人会说是A.那让我们揭开迷底.

     答案是:A倒闭的金正,B微软.C谷歌.假如谷歌是A状态,那就没有谷歌.如果富士康和维柴是C状态,那肯定得倒闭.企业选择什么样的组织形态和管理方式取决于企业的行业特点,员工特征和所处的成长阶段.不同的时代,不同的类型的企业,所处的发展阶段不同,对于管理制度的要求也不同,所以,企业的制度不是越多越好,而是最适合管理的实际需求最好.

     第二个问题,制度是不是要力求完美?

先回顾一下历史,达尔文在出版<物种起源>时,其实他已经写好这本书已近十多年了.为什滞后这么多年才才公开发行?是他一定要修改到完美无缺才要公布于众吗?其实不是,主要的原因是当时的社会意识形态,其实是无法接受达尔文的物种进化的观点的,这本书的出版相当于颠覆了整个主流社会的思想观点,因此,延迟出版是达尔文不得已的折衷决定.所以我们制定制度也要注意这一点,任何完美的事物只出现在人的想象当中,所以对于一则制度,不要寄予取得所有人的满意.市场竞争中有一个病态竞争理论,说的是任何一个产品或品牌不是十全十美才能够生存下来,它是相对的,只要比竞争对手好一点就能活下来,所以说你有多好不重要,重要的是你比竞争对手好多少,如果你很好,但是竞争对手比你还好,那你也得让道.所以我们在设计制度时,切忌求全责备,符合实际,解决问题是正道.

第三个问题,管理者要做什么的?

有甲乙两人分一个苹果.甲切苹果乙不同意,乙切苹果甲不同意,于是两个人去找经理.让经理来切.经理并没有切,而是设计了一个规则,让甲来切苹果,乙呢优先取一份,从此甲乙两人再无不和.这个故事虽短,但是启示深刻,请问,如果管理者只知道帮着切苹果,会出现什么结果?给甲切多了,乙会感到不公,给乙切多了,甲会心存不满意,整个团队的管理就会出现大问题.所以说,优秀的管理者一定是设计规则,制定制度,并且引导和要求员工遵守制度的人.

回答了以上的问题,我们基本上建立了制定制度的思维框架.那最扣一个问题,制度在企业发展中处于什么地位?

  有人说小公司的发展靠机会,中型公司的发展靠人才,大公司的发展靠制度.我倒是认为不管大公司还是小单位,制度管理都是基础.小公司的制度管理可以作得简化,根据业务特点和组织形式进行,制度要简化,但是流程要细化,制度当中要有流程.对于大公司来说,制度要系统化和标准化,万科董事长王石曾经说过,有人问我有没有培养接班人,我说我从来不培养接班人,我建立培养接班人的制度.谁当班长,谁当团长,由制度说了算,由团队说出算.由此看出,万科在这些年当中的经理人制度确实解决了企业发展的关键岗位继任者选拨的问题.因此,制度管理是企业法制化的基础.

同时,管理者不要指望通过一个制度解决企业所有的问题,我曾经在管理咨询的过程中遇到这样的问题,营销副总要求我通过一个绩效管理制度解决他目前遇到的业务当中的问题,甚至包括和营销人员有对立的情况,事实上,一个绩效管理制度不能够涵盖企业全部的管理范围,并且它需要其他制度模块的相互支撑.还有的老板希望实现让员工在无人监视的情况下自动自发地工作,认为制度解决不了这个问题,企业文化才能够解决这个问题.试问,如果基本的管理制度都执行不下去,基础的制度体系都不健全,只靠文化能够实现基业长青吗?显然不能,对于中国企业,从人治到法治是一个艰难的过程,这个过程伴随着企业的不断成熟,而将来,如果能够实现文化治企,至少说明企业的管理成熟度完全达到了一个新层面.