「无效」主管

这则小故事你肯定似曾相识。

有4 个人分别叫做所有人（Everybody），某个人（Somebody），任何人（Anybody），和没有人（Nobody）。公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。「所有人」很确定「某个人」会去做，而且「任何人」也可以做，但是却「没有人」把工作完成。

于是，「某个人」很生气，因为这是「所有人」的工作。「所有人」认为「任何人」也可以做，但是「没有人」了解，「所有人」是不会去做的。最后，「所有人」指责「某个人」，却「没有人」去做「任何人」都可以做的事。

在组织或企业中，人们经常不自觉地陷入上述此种相互推卸责任的恶性循环。好比一场跨部门的brain-storming（脑力激荡会议），一不小心就变成疯狂的blame-storming（指责、批斗大会）。

只会推卸责任的组织，绝不可能拥有高绩效和执行力，企业更迫切需要的是勇于承担全责的「当责者」。

「当责」一词源自于英文“accountability＂，当责者拥有一种能行使“one more ounce＂（多加一盎司）的人格特质。不仅是100％倾注心力，更具有110％的专业与自发精神。

遭遇困难时，当责者不会掉入「受害者循环」（victim cycle），反而能正视问题（seeit）、拥有问题（own it）、解决问题（solve it）与着手完成（do it）。

在熟悉如何应用「当责」法则之前，你必须先知道何谓「受害者循环」，才能避免掉入陷阱中。

跳脱受害者6 大陷阱

有句名言：「雪崩时没有一片雪花觉得自己有责任。」

分析遇到问题时，人们6 种典型的「受害者」心态。这6 种典型的特徵分别为：

※漠视或否定：「从我的位置看，我不觉得有问题」、「我的研究报告没有显示这个问题」。

※那不是我的工作：「这不在我的工作范围内」、「那不是我的部门该做的」。

※交相指责：「那些业务根本不懂怎样销售我们设计的新产品」；「研发人员开发的若真是顾客需要的产品，我们的业务目标自然就能达成了」。

※不知所措、告诉我怎么做：「你到底要我们聚焦在那里？你就直接告诉我怎么做好了」。

※掩盖尾巴：「我早就警告过你，请看3 个月前给你的电子邮件」。

※等着瞧吧：「我们正处于过渡期，时间一过，自然就变好了」。

跳脱以上这些态度或行为的症候群，是个人培养当责的首要基本步骤，但要更进一步，提高团队执行力，创造高绩效组织，身为主管的你，必须对「当责」有更深刻的认知。

先学会当责，经理人才能服众

西方人常说：“You hold accountable for results.＂意谓身为领导者，要承担一切成果。

换言之，当责是成果导向的，即便经理人无法一一掌握所有变数，却必须有全盘接受、承担最后结果的胆识。

「当责」与否，是评定一位经理人资格的关键要素。

要求部属承当责任之前，主管必须先以身作则，交出成果。

提醒经理人应该时时扪心自问：

1. 纵使资源不够充足，环境不够配合，我还可以多做些什么来改善？

2. 我怎样把今天的工作做得更好？

3. 我怎样可以多支持他人？

4. 我可以做什么来提高贡献？

而不是充满抱怨：

1. 为什么总是我？

2. 什么时候才会有人来帮忙我？

3. 谁漏接球了球？

除了通过言行在工作上展现当责精神，当然，主管更重要的任务是感染部属，让他们也逐步成为当责的工作者。只靠一夫当关，绝对不够，「成为领导人之前，你是栽培自己；成为领导人之后，你是栽培别人。」

「简单」教会部属当责

想培育出当责的部属，通过6 个步骤，建立组织的当责文化。

S（Set Expectation）设置期望：让部属清楚知道目标为何。事前分清得越透彻，愈能降低事后彼此出现认知落差。

I（Invite Commitment）要求承诺：前提是，让部属知道达成目标后，对个人职涯及组织的助益，自然愿意勇往直前、当责不让。

M（Measure Progress）衡量进度：运用具体数据比较最后成果和部属承诺的目标，找出差距，指出未达之处。

P（Provide Feedback）提供反馈：给予客观建议，共同讨论如何解决问题。

L（Link to Consequence）连结后果：当部属陷入瓶颈，不妨适时提醒他们达标后的奖励，以及失败必须承担的「后果」，强化动能。

E（Evaluate Effectiveness）评估成效：运用有效的方法评估成果，避免多重标准或出现模糊地带。

有3 点可做为补充：

1.善用突击检查。出其不意观察部属的工作状况，若一切顺利，大可藉机称赞对方。反之，要是有状况，也可在他来不及掩盖错误前给予指导。

2.随时随地当个「当责教练」。掌握每次与部属互动，用各种方式传递当责的重要性，直到它变成你本能的管理习惯。

3.多用「5 ─ 15 报告」。这是种简单的回报方式，只花你5 分钟掌握，而部属只要花15 分钟准备。报告内容可包括：工作目标或进度、短期问题、长期议题、改进意见等。让部属知道有需要可随时向你反映。

一个人如能聚焦在贡献上，对成果负责，那么不论他多么年轻，他就是「最高管理人」，因为他为他的整个绩效负起当责。

5 种让部属难以当责的「无效领导」

一个没有肩膀的主管，绝不可能教出有担当的部属，千万别犯了无效领导的大忌！

1. 不扫门前雪：部门里有个麻烦人物，你身为主管却不想得罪人，迟迟不请他走路，反倒把他调往其他部门，把「门前雪」往别人屋里扫。

2. 佯装和平：某个手下战将自视战功彪炳，常无视其他同事存在，让众人敢怒不敢言。你担心失去这名战将，就假装若无其事，不敢处理。

3. 言行不一：例如，才刚宣布下半年必须紧缩预算，精简开支，过几天就自己购买个人用的昂贵器材。

4. 选择性失忆：明明是自己做的错误决策，却刻意淡化自己在决策中扮演的角色，还找人当代罪羔羊，说服自己都是别人的错。

5. 轻忽「后续追踪」：不有效追踪部属的工作进度，他们肯定不会负起当责。如果部属的责任感趋近于0％，你得时时刻刻追踪；责任感在60％以上，每周追踪一次；80％以上，每月追踪一次；趋近100％的员工，只需每季追踪一次。

「当责」vs.「负责」比一比

「当责」与「负责」就中文字义来看，非常类似，但英文却是用两个完全不同的字汇指称：Accountability（当责）与Responsibilty（负责）。「当责原理」中，对二者定义也有非常清楚与严格的分野。

当责：成果至上，不管中间有多少困难，一定要交出成果！

负责：责任只在执行被交付的任务，只要做了，不管结果如何，就算没有功劳也有苦劳。

区别1：责任只在执行被交付的任务，只要做了， 不管结果如何，就算没有功劳也有苦劳。

当责：对「自己」和「别人」许下承诺。不只个人尽全力完成，也确实交出令顾客、老板满意的成果！

负责：只对「自己」许下承诺。例如工作满8小时，就自觉问心无愧，但事实上，答应给顾客、老板的文件都没完成。

区别2：例如工作满8小时，就自觉问心无愧，但事实上，答应给顾客、老板的文件都没完成。