1现实的观察

在现实生活中有一个很有意思的现象，就是很多企业都蛮焦虑。我们会看到一些新兴企业发展的速度非常之快，也会看到一些大企业不断的在做变革，但是变革的效果并不明显。在我个人的研究案例里边有两个企业引发了我特别多的关注，而且这个关注使得我对今天讨论的话题觉得需要更加认真的对待。

案例1 | 三星

三星从2013年开始，到2015年的第一季其实是在持续下滑。李健熙曾经在1993年对三星进行全面改革，提出一个让我非常喜欢，也到处传播的观点，就是“除了妻儿，一切皆变”。可是到了2013年，他不得不再一次向三星人发出明确的指令，而在2014年，他再次提出必须做出改变。

那么，为什么李健熙会明确的提出这样的要求？因为在他看来，未来是不可预测的，未来只能是用来创造。但是，如果未来是要创造的，根本性的问题就在于人能不能够真正发挥作用？也就是激活人。

案例2 | IBM

IBM从2011年到2014年也是利润和收入在下滑，人们也开始谈，IBM这只大象是不是能够再次跳舞。

如果认真的了解IBM，其实你会看到，2011年到现在为止，无论从战略上的判断，还是从趋势上的判断，它其实都是判断对的。而且它在做市场布局，战略调整的时候及也开始打造属于全新的战略布局，包括技术平台、数据平台，也包括战略的转型，以及市场技术。

可是为什么所有的战略都是对的，而且有资源做布局的时候，他们还是出现下滑，根本的原因就是行动的速度不够。

这两家企业的例子会让我们知道在企业发展的过程当中，无论你有多好的判断，无论你对转型有多大的意愿，假设不能激活人员，不能真正释放所有人的能力，不能够真正的把结构打破，不能够拥有足够的创造力，其实你是没有办法来面对今天这样的一个市场。哪怕你曾经是非常成功的。

这就引发了我们不得不去思考一些问题，这些问题使得我们不得不去面对我们在管理当中可能需要关注的一些根本性的话题。

在今天因为互联网的技术出现，商业模式的成功是非常关键的。可是商业模式创新本身因为互联网技术会涌现的非常多。可是为什么商业模式本身确定了之后，组织并没能取得成功？因为商业模式的成功本身会取决于一个组织是否能够建立以客户价值为核心逻辑的这样的一种组织形态。那么，道理上来讲，我们会发现每一个成功的企业都很了解这个核心逻辑，问题就是我们的组织如何体现这一核心逻辑。

另外一个问题，其实是我们管理学界最近非常焦虑的部分。今天不仅仅是企业界焦虑，其实管理学界的焦虑也是非常大，原因就在于很多人在置疑100年的管理理论和理念，在互联网的技术下是否真的会过时？因为很多人都在谈去管理化、去中心化、去中介化，去KPI，甚至很多人觉得在这种情况下，如果我们不能够去调整，整个管理理论、整个体系可能就会被打破了。

2核心：共享时代到来

我们现在想一想，是不是管理过时了呢？回身判断一下，我们处在一个什么样的时代，这也就是我今天要跟各位探讨的最核心的一个部分。我们今天所处的这个时代，大家可能会认为叫做互联网，或者互联网技术，从背后的逻辑来看，它其实是一个共享经济的时代。那么，在共享经济时代，它到底发生了什么变化？下面我想跟各位分享一个我看到的非常有意思的资料。

这个资料当中，它告诉大家说，在共享经济的时代因为互联网和互联技术的出现，你会发现获取信息的成本非常低，而需求的连接会非常的多元。在这种情况下，我们会看到一个非常有意思的现象，就是分散程度的提升，会使得价值提升的速度加快，也就是当社群理念、社群市场和社群共享存在的时候，你会发现价值的创造变得非常有可能。像今天我们这么多的群，其实可以集聚10万人。

所以，在上述资料中，你就会发现，同样是在做一件事情，可是当能够用“倡导+连接+合作”的时候，你就会发现它的成长速度非常快，而且能够让人在很短的时间能够了解到这个商业模式本身，并成为最有效的一种成果。如果假设我们看星巴克的品牌需要32年去做的时候，以同样的影响，获取同样的价值，你会发现Airbnb（空中食宿）只需要五年的时间。这次到美国参加女儿毕业典礼的时候，使用了Airbnb的服务，美国很多中产阶级把能够跟这个商业模式组合在一起，看作是对现代世界的一个最好的理解。

今天的企业遇到一个非常有意思的情形，那就是企业本身必须是一个自媒体。因为它本身是一个字媒体，所以你会发现它的沟通和交互其实是没有边界的。它会用最小的成本获取最大的资源，就像Uber、罗辑思维，还有一些新兴企业，他们短期内用最低的成本，整合最大的资源，创造非常多的一个又一个的商业的神话。那么，这样就使得我们必须要关注，这种共享经济的实现，另外的价值又会体现在哪里呢？而一个全新的价值，其实就是我们接着下来要讨论的另外一个话题，叫做雇员社会将要消失。

100年来管理学的研究其实都基于一个基本前提，这个前提条件就是会有雇员为主的社会出现。因为雇员社会的出现，它创立了一个非常好的结构，以及非常有效的分工，所以就会使得人们对于目标的贡献具有非常大的效率。所以，我们也会发现在这100年当中，在所有的社会角色当中，会有一个非常有意思的角色，就是职业经理人。而职业经理人的出现，就使得我们看到的整个雇员结构发挥了巨大的效率。

但是在今天这种雇员结构其实受到了非常大的挑战，原因在于人们更希望自由，希望自主，希望一种非正式的雇佣关系，人们希望从原来的雇佣改成平等合作的关系，或者交流合作的关系，或者契约关系。我自己研究组织行为的时候，我会发现，大家都很清楚的知道，人们并不愿意陷入到一种雇佣关系当中，我们目前之所以还在雇佣关系当中，很大的原因是在于说，因为只有在这种结构下，我们才可以得到资源，才可以发挥更大的效能。可是今天互联网的技术带来的最大的一些挑战就是把机会变得更多，给人们更大的可能。

拥有这么多机会的可能性的时候，人们会越来越感受到雇佣关系本身会伤害到人们创造力的发挥。所以，对于管理者的挑战来讲，之前是雇员需要了解组织的需求，现在是组织必须了解雇员的需求；之前是成员依赖于组织才可以创造价值，现在是组织要依赖于成员才可以创造价值。所以，你就会发现组织跟成员之间其实关系有变化，这种关系已经不再是服从和雇佣的关系，它是一种平等和合作的关系。有人甚至会希望能够成为一种平等的网络的关系。

今天环境的变化带来的另一个更加令人振奋的变化是个体价值的崛起。多年前看彼得·德鲁克著作的时候，他对管理学中一个很大的贡献，就是把劳动力转化为一个全新的概念叫知识员工，而知识员工的出现，使得个体的自主性变得更加有价值。现在知识员工又被另外一个词所代替，这个词出现在Google自己的新书里边，叫重新定义企业，书中谈到我们需要管理面对的叫创意精英。

创意精英的出现，使得整个组织具有更大的创造力。组织首要做的就必须要为创意精英提供一个非常好的组织形态。调研告诉我们，什么样的组织最受欢迎呢？答案是，更加重视工作挑战和多样性的学习方式，没有等级、层级结构，或者系统的僵化，觉得自己可以贡献价值，随时看到最终结果，能够迅速的学习，并且涉于更广泛的一系列技能的组织，其实是更受欢迎。

个体价值的崛起，对组织管理理论挑战是非常巨大的。1911年泰勒的科学管理原理发布，使得管理从经验的状态转向了科学。我也因此有机会从事管理学的教育。可是，在1911年倡导的泰勒制以及到后来的福特制，其实都是在强调分工跟效率之间的关系。而到了20世纪90年代，人们发现必须继续加大组织的柔性，又有了流程再造的理论，可是无论我们怎么看泰勒制，福特制，流程再造，其根本的原因可能还没有解决个体跟组织之间新的关系，所以有了今天我们看到的新的要求。

这个新的要求，我们把它称之为一种新的工作体验。今天所有组织和商业系统都必须要创造一种更加丰富、更具吸引力的商业体验。我们今天也把很多的商业场合称之为体验中心。那么，同样的情况也会体现在我们的工作环境当中，今天我们也需要给个体非常好的工作场景的体验。当拥有良好的工作场景的体验的时候，个体价值的崛起就会很好的发挥出来。如果观察这些新兴企业，无论是腾讯还是Google，它们都是非常好玩的工作体验的场所，目的就是为了让个体更自由的发挥。

这一系列的调整，也就是我们看到的因为共享经济的出现，因为雇佣社会将要消失，因为个体价值的崛起，其实是给我们的组织管理带来了一个非常大的环境的改变。这种环境的改变，其实是对组织提出了一些全新的要求，下面我们就来看看这些全新的要求是由哪些部分推动，并展示出来的。

3对组织的新要求

首先，先请大家关注三个最重要的趋势。为什么要关注这三个最重要的趋势？是因为如果我们能够很好的理解它，就可以很好的理解为什么今天不能淡化关系，而必须强化关系。

趋势1 | 整个社会环境都在关注可持续性和创造力

关注可持续性和创造力，是源于我们看到的今天资源的稀缺，所以我们必须在有限的资源里边创造更大的附加价值，才能满足于人类成长的需要。

趋势2 | 技术的发展让更多的商业模式创新出现，并催生了很多新的组织形态

技术本身就是在实现细分需求的满足，这种细分需求的满足一定会有更多的商业模式被创造出来，而这些被创造出来的商业模式必须需要很多新的组织形态才可以帮助商业模式得以成功。

趋势3 | 人们价值观的演变

我相信不需要我说太多，各位都能够很好的去理解，我们习惯性说的90后、95后，甚至00后，我相信这都是价值观本身多元的一种具体的体现。

这三种趋势使得我们一定要解决的最有意思的一个现象，就是怎么能够让"我"变成"我们"，从"个体价值"变成"整体价值"，为什么这个显得特别的重要？原因就是如果在原有的组织概念当中，我们要先了解“我们”才会了解“我”，先有"整体价值"，才会有"个体价值"。但是在新的趋势，是先有“我”，才会去转化成“我们”，是先有"个体价值"，才会去转化成为"整体价值"。

所以，在一个极为动荡和混乱的时代当中，我们其实是需要一种非常强大的领导力，能够统领到每一个个体去实现一个整体的目标。我们也需要一个非常有效的领导力，能够在这个变化和动荡的环境当中来统领每一个“我”，变成“我们”。而这个我们所需要面对的挑战，我可以从组织管理的命题展开去跟大家做一个解释，我相信大家可能更理解为什么我们今天要讨论这样的一个话题。

我在教组织行为学的时候，跟很多人讨论说，在组织管理当中，一定要有一些基本的命题，这样才有可能去更好的了解整个组织行为。从理论上来讲，组织管理的四个命题其实最重要的是我们要关注到组织的目标如何实现。组织到底应该如何管，这已经成为很多企业、很多企业领导人的一个非常焦虑的话题。比如，张瑞敏带领海尔整整做了十年基于互联网的组织转型，今天我们也一直在关注着海尔因转型之后所有的成效。比如，美的的方洪波明确的提出来说，如果组织改造不了，所有的互联网改造其实都是空话。这些观点其实就预示着大部分的企业因为互联网，因为原有的组织管理模式，其实看不到有效的一种管理的效果。我们如果要探讨原因的时候，到底出现了什么问题呢？这些问题在今天我们到底应该怎么解决呢？

我想最根本的问题其实就是组织的设计和管理，它的基本的假设，不再符合时代的要求。我们先来看一看原有的组织的管理和设计的基本假设的四个命题，到底在说什么？

命题1 | 组织的存在的关键，是个人对组织的服务

也就是对组织目标要有所贡献，我把它称之为叫做个体与组织目标的关系。这是第一个假设。那么，在个体与组织的目标关系当中，其实它就是特别强调了目标的实现，因为它认为组织存在的意义就在于解决两个根本性的问题，一个问题就是组织目标如何实现，另一个问题就是人在组织当中如何合作。所以总体上来讲，它特别强调个体对组织目标的服从。

命题2 | 我们常常集中精力考虑组织的问题，却忽略了组织中的个体

这个命题其实是在解决或者回答个体跟组织到底是一个什么样的关系。在个体跟组织的关系当中，组织其实是没有人的。我在上课的时候问大家，你们认为组织最重要的构成要素是什么？每个同学都跟我回答说是人。可是如果你仔细想想，我们在组织当中那个人的要素并不是具体讲哪一个人，其实讲的是身份认同。

组织会把所有的资源，包括权力、岗位，包括工作的必要的条件，甚至包括激励、薪酬，其实都放在了一个身份上，或者我们称之为一个角色上，这个身份和角色其实是确立了组织当中人与人的关系，确定了人在组织当中的价值，所以很大程度说我们必须关注人在组织当中正式的身份的认同。很多时候我会开玩笑讲，其实组织离开你是OK的，你的角色，你的身份可以由另外一个人去替代。在这种情况下，你会发现个体跟组织的关系当中，他关注的不是这个个体，其实它关注的是组织身份的认同，这就是组织管理的第二个命题，第二个假设。

命题3 | 必须正视组织生存的关键影响因素

这个命题其实是在解决组织与环境的关系。也就是一个组织它怎么能够在市场当中存活下来，是取决于它跟环境是否可以有非常有效的互动。所以，某种意义上来讲，是外部的因素在决定着组织的生存，它会起到一个非常关键的影响作用。而且我们也必须承认，组织的评价其实是外部导向的。所以，当我们在组织管理当中要做激励设计的时候，要去关心组织成员忠诚度的时候，其实他所比较的并不是组织内部，实际上是组织外部。所以，这就需要我们特别关心外部的影响因素这个命题。

命题4 | 组织需要具有弹性能力

最后一个组织管理的命题，其实是我们必须关心和关注组织的可持续性。当我们在关心组织的可持续性的时候，我们要求组织需要有弹性能力。

这个弹性能力要解决什么？就是解决一个高效的组织怎么能够适应变化。但这两者之间非常矛盾，因为效率来源于结构，结构要求稳定，有稳定的结构才会有高的效率。但是，其实要适应来源于变化，这种变化要求结构不能稳定，而且要把结构打碎。所以，在组织管理当中，最大的挑战实际上就是效率跟适应能力之间的碰横，这种矛盾我们怎么解决，皆是我们必须关注的，因为组织不再封闭。

当我们了解到组织管理的四个基本命题，也就了解到它其实在解决四个最基本的关系和假设：个体与组织目标的关系，个体与组织的关系，组织与环境的关系，组织的可持续性。如果我们好好看一下国网的例子你会发现，如果你延续原来的基本假设和组织命题作管理的时候，可能就会把一个非常优秀和强大的组织带到了一个令人非常担心，甚至失败的境地，我想诺基亚就是一个非常明显的例子。

案例 | 诺基亚

我在跟我的同事分享诺基亚例子的时候，我们看到很多人的研究都会告诉你诺基亚的失败有这样那样的原因，可是有一份分析的报告我会比较接受，它罗列出来诺基亚失败有五个原因：

1 | 有一个迂腐管理的组织；

2 | 只关注自己的核心能力，比如对成本的水平；

3 | 非常在意规模和速度，但是忘记了跟顾客之间的承诺和价值；

4 | 不愿意主动的放弃自己，总是对自己的产品，自己的技术非常的珍爱；

5 | 跟市场是一种隔离的状态，没有能力去做创新。

诺基亚的例子其实是可以让我们了解到，无论你多么的强大，无论你拥有多么有竞争力的核心能力，无论你自己对自己的技术有多大的把握，但是，如果你不愿意去做变化，不愿意去做调整，不愿意与创新走在一起，不愿意真正的理解顾客，那么，你的强大依然是导致你失败的原因。所以，我们在互联网里边常常说的一句话，成功有可能是失败之母。那么，这就使得我们必须来讨论说，今天的组织管理的四个命题，它到底有什么样的新内涵，这个新内涵怎么才能帮助到我们去做更好的组织管理来应对这样的一种变化和挑战。

那么，在我看来，组织管理的新内涵其实是表现在三个部分：

新内涵一 | 个体跟组织是共生的关系

我一直记得任正非曾经讲过的一段话，我对这段话在很多场合去引述，他说他现在才终于明白，他自己实际上是没有什么力量的，只有他当跟几十人、几万人走在一起的时候，他才可以摸得到时代的脚。我转出这句话的时候是提醒我自己说，我也必须如他那样思考，因为只有个体跟组织有共生关系的时候，其实才可以跟得上时代的步伐。

新内涵二 | 组织必须外部导向

在组织管理的过程当中，你会发现只要从事管理的人，就特别喜欢在内部开会，大部分组织管理者也都是在内部进行交流。所有的决定和判断也是来源于内部的思考。可是这恰恰却是在组织管理当中一定要调整的部分，你必须是外部导向。我非常喜欢的一句话，转述给大家：实现目标并不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。我觉得这句话非常能表达我想说的意思。

新内涵三 | 组织需要打开内外边界

这在今天来讲可能是显得更为紧迫和急切的。组织如果有能力打开内外部边界的时候，其实才有能力面对所有的变化，并整合新的能力。以今天的互联网技术和技术发展的速度，以及创新的速度来讲，我相信大部分企业的能力都是不足以能够面对挑战的。那么，在不足以面对挑战的情况下，唯一方面就是把边界打开，把能力整合进来，所以把合作的能力整合到管理当中，其实这是对每个人的最根本的要求，我习惯性了解的情况，就是看到好企业都会做到这一点。

我也会向大家介绍英特尔公司的例子，我也很多场合下也都介绍过它，它之所以能够保持这么好的创新，非常重要的发展的频率，在很大程度上就是它能够把上下游的供应链整合在同一个管理框架下，有人问它说，你的发展速度为什么可以如此之好，它的回答非常有意思，它说对于顾客的需求，我们可以在两个小时内组合我们的20个合作伙伴，来解决顾客的问题。我想这就是一种我所要的，把合作能力整合到管理当中的组织管理的新内涵。

好了，如果我们知道组织的基本命题，四个假设，需要赋予全新的内涵，我们就应该知道我们首先要看到外部去。我们要知道外部的组织到底要面对什么样的挑战，而且这些挑战对我们每个管理者来说它到底意味着什么？我自己这几年做组织管理研究，甚至包括组织管理的实践，感觉到这种转变和要求实在是非常巨大。每时每刻我也在调整自己，让自己去感受和接受这种变化以及对管理的要求。

新挑战一 | 正在发生的未来

现在所发生的一切就是未来，我也是用了很长时间才了解到这个特性的。现在很短，然后转瞬即逝，所有的一切其实都是正在发生的未来。为什么我会有这样的一个感觉？

1 | 一切皆变，一切皆存在

这很像我们生命本身的特点，有些时候你去看植物的生长，或者看自然界的变化，或者包括看我们自己的生命，其实我们都会发现变化是一直存在的。正因如此，我们作为生命的个体才存活下来。所以特别希望大家理解外部环境的时候，也用生命的特征去感受它，如果你能做到，你也就可以很好的理解这个所谓正在发生的未来是一个什么样的状态。

2 | 互动与沟通

现在一切的信息和一切的交流变成了最主要的工作。就像我特别喜欢罗辑思维，喜欢腾讯这样的企业，他们都有一个共同特点，就是它能够不断的和你互动、沟通，使得一切都在一种连接当中，然后进行变化。

3 | 共生与众享

这是最核心的一个基本特征，也对我产生了巨大影响。有一件事情让我们每个人都很高兴，也很敬仰，我相信资本市场也会为这件事情高兴和敬仰，就是农牧行业当中一个叫做温室的一个公司，一上市市值就突破2200亿，今天它的市值就是2200亿，这是一家非常普通的农牧公司，因为它能够跟千千万万养殖户达成共生的价值，所以有享受了今天最高市值的分享。

所以我想对组织管理者、对每个人来讲，你一定要好好去了解今天外部环境的一个最有意思的特点，构造正在发生的未来。它会要求你有两个最根本性的转变，就是从资源的视角，转向资本的视角，从消耗占用的逻辑，转向创造共生的逻辑。所以，你一定要建立一个共生的平台，这样你才可以帮助人们真正的成长起来，而在共同成长当中，也就是你自己获得成长，所以我在上战略课程的时候，我用了一个词来表述今天的战略，今天的战略其实叫做万物生长。

新挑战二 | 同质化的市场

今天这个市场比以往任何时期都具有更大的同质性，我用三个角度表达我对这个判断。

1 | 金融

我们都非常清楚今天资本金融所带来的这种影响力，甚至你会看到其实是资本在驱动这个市场的变化。可是很有意思的是，拿坡仑讲了一句非常有意思的话，他说金钱没有祖国，金钱最重要的是获利。这句话能提醒我们为什么我们要特别关注它的同质性的特征。

2 | 数据

大数据所带来的影响和冲击，我们已经身在其中。我第一次感觉数据这个概念的时候是我在亚马逊上买书，我买了一本书之后，它就会把我将要读，或者很想读的一些书推荐给我，我很惊讶它有这样的能力，其实那就是一种对数据的分析。

德鲁克也说了一句跟拿坡仑相同的话，他说信息也没有祖国。我觉得这两句话，是不是需要我们比较认真的去思考，他们的同质性特征是多么的一致。

3 | 用户

只要是进入互联网，我们不得不面对用户这个概念。我也花了很长时间才慢慢搞懂顾客跟用户的关系。当我们谈顾客的时候，其实你要关注的是服务，可是当你谈用户的时候，其实你要关注的是免费。这里边最令人挑战的地方就在于：顾客并不能够代表市场，但是用户是拥有市场的。所以，你会发现所有的互联网企业都在谈论一件事情，就是怎么能够跟用户去做连接，如果你不能跟用户做连接，你就没有办法真正的去连接市场，或者真的去理解这个市场。

但是，用户又有一个特别重要的特征就是他需要免费，所以你会发现像双十一的狂欢，像微信几亿人的互动，我相信都源于这种用户的概念。而这些用户的同质化程度已经超过了我们的想象，2014年11月的报告告诉我们，今天互联网的用户已经达到30亿人。如果你再愿意看下一个数字，你会发现，移动的用户已经达到70亿人，也就是有70亿手机正在被大家使用。终端的普及以及便利性会让用户具有更大的能力。

所以，没有边界的这种概念放在一个市场当中用同质化的金融，同质化的数据，同质化的用户去做构建，我们就不得不认真的面对市场的同质化这个特征了。如果假设今天你还是基于企业的角度，来看这个市场，我相信你只能是讨论产品，而企业基本上会考虑产品这个概念。但是，产品也不能代表顾客，然后顾客不能代表用户，可是顾客拥有市场。这就是我需要你关注的部分。

新挑战三 | 自主的个体

今天个体所具有的这种能力，我相信我不需要做太多的解释各位已经是非常清楚的。

1 | 多元与独立

今天所看到每一个个体它会特别强调它的独体性，它的自主性，也特别在意它自己个体之间价值观，以及个体的能力。这种多元与独立，其实是我们今天看到个体的一个基本特征。

2 | 自由与责任

如果都是这样的一个多元的、独立的个体，我们怎么去让他拥有责任呢？很多人都会担心。我想这一点不需要大家太过担心。比如我在跟公司的新员工交流，我在跟年轻学生交流，我发现他们比我想象的更具有这种责任心，其实他们比我们认知的更具有创造力。那么，这样的一种责任心和创造力，与他们天性上需要自由，愿意去开放的做事情，组合在一起的时候，其实你会发现他们的创造力是超乎你的想象的。我们每一年招收新员工进来，在很短的时间里你就会看到他创作里爆发所产生的惊人的效果。所以，在自由与责任的这一点上，这也是个体能成为自主个体的一个核心元素。

3 | 人人是创客

个体当中更重要的一个部分其实是他们的创造力。人人是创客这句话其实是海尔提出来的，当我有机会跟张瑞敏做交流的时候，我深深的感觉到他对于释放个体价值理解的深度，而在海尔当中也在形成着一个非常好的一种概念，那就是每个人一定要为自己的想法买单。我也有机会跟一些很好的朋友们组合一个称之为叫“联合文创”的一个新兴的组织，这里边也会让我们看到年轻人创业和推动成长的那些神奇和惊喜。

所以，虽然我把它称之为叫做组织要应对的新挑战，反过来我也希望今天在线上倾听这次课程的朋友们能够了解到，我们也要看到全新的环境的属性和特征。这种正在发生的未来，以及同质化的市场，加上自主的个体，其实归使得整个商业环境变得非常的丰富多彩。所以，今天是一个最具有创造价值的年代，创业会成为一个非常有意思，而且是具有非常多美好情形出现的这样一种行为和选择。

这些使得我决定界定它全新的属性。如果按照巴纳德的定义，他会告诉你组织的属性当中最根本要关心的其实是组织目标要处于核心的地位。那么，我实际上没有反对这个观点，而我本人了解组织的属性也是由巴纳德引发出来的。到今天为止，可能我们还是要接受这一点，组织的目标处于核心的地位，但是最重要的改变是什么？就是个体的能力变了。

那么，当个体的能力变的时候，我们所看到的组织的属性就有了一个非常有意思的改变，在个体能力没有改变之前，其实个体要依赖于组织的。所以个体会服从于组织的目标，可是当个体的能力改变之后，组织的属性就会要关注到另外一个概念，叫做组织要依赖于个体，组织目标的实现其实要依赖于个体能力的释放。我想这样的一个变化，虽然巴纳德的定义并没有变，组织目标处于核心地位，但是组织的属性和组织的管理方式其实是彻底的改变了。我把它界定为四种新的属性。

一 | 平台属性

这个概念我相信大家不会陌生了，因为现在大部分人都在谈企业如何变成一个平台，我要在一个平台当中，我不再过多解释平台本身，但是平台属性当中有两点需要大家特别的关注。

1 | 信息共享

管理决策当中很重要的一个角色其实是信息决策，我们之前某种程度靠这信息不对称，当你如果把信息共享做到的时候，自然以通过信息就建立了一种信任的关系。

2 | 责任固化

这一点会要求更高。我蛮喜欢张瑞敏当时说过的一句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。我为什么特别喜欢这句话？是因为在平台性当中最重要的要把每个责任固化下来。当这个责任平行被分布的时候，每个人可以发挥他的作用。

二 | 开放性

在实现开放属性的时候，组织者要做到两件事情。

1 | 要让组织能够不断有一个动态的组合

比如我自己曾经服务过航空公司，航空公司每天航班的编排，其实是一个动态组合，正是因为它有一个动态组合，很好的保证了空乘人员的责任和他的这种不确定性的规避，而这个动态组合就使得他能够很好的去解放每个人的这种价值和能力。

2 | 要特别关注的是价值网络的构建

换个词来表达它，即生态系统。比如我也做过一个尝试，之前我从来没有试过一个星期可以写一本书，但是当我利用这个价值网络，可以和我们一起走戈壁的48位戈友在一周内写了一本书，这本书让我们感受到一起来创造一个价值网络的美好。而我做的其实只是提供了一个网络的开放性给大家。

三 | 协同性

比如一个交响乐团，指挥跟乐队成员的关系；比如我们看到的足球队，教练跟队员的关系。这种协同性也是今天组织属性当中必须要做的，实现这种协同的属性就需要企业管理者有两个能力：一个是流程重组的能力，一个是目标承诺的能力。我在《激活个体：互联时代的组织管理新范式》这本新书里边，其实列举了共享中心的例子，还有沃尔玛联合工作会的方法。

四 | 幸福感

我和我的研究生这部分研究了很长时间，今天每个人都会把工作跟生活平衡起来。在组织管理当中，之前之所以不太关注这个话题，是因为很多人把工作排在第一位，但是今天大部分人会把工作跟生活并行。

我这次跟同事们去西班牙，参观西班牙最好的一些企业，我发现他们都在做很重要的一件事情，就是如何让员工幸福。

在提升员工幸福感的这件事情上，需要组织在两件事情上要花工夫：

1 | 组织要有支持资源给到员工

要让员工能够感受到这样的帮助。那些新兴的叫做互联网技术的企业，他们会让员工得到很多这种资源，包括读书的资源、弹性工作的资源、协同工作、照顾家人、满足他的旅游的欲望等。

2 | 能够让员工怎么能够拥有主人翁的这种感受

当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候，幸福感是会提升的。

我们如果知道整个外部环境的变化，以及我们对于组织新属性的理解，接着下来的话题，肯定就是我们要为组织打造新能力了。

4培养新能力

在这部分，我想就以下三个问题来跟大家做一个交流。

一 | 变革领导者

组织新能力当中，第一个肯定是对管理者提出要求。那么，持续的变革，其实是今天管理者核心的工作。

有人问我说，你对新希望六和的变革到什么时间会结束？我只能很认真的回答说，它没有结束的时间。

在一个企业发展的过程当中，因环境的变化，因技术的变化，因顾客的变化，甚至因企业不同发展阶段，其实你要持续变革的。只不过今天最大的挑战是因为变革显得特别特别的急迫，而且时间和空间都非常的小。所以，我们第一个要求新的能力，就是要求企业的管理者要成为变革的领导者。

我自己在理解领导这个概念的时候，深受福列特的影响，我现在转述他的一段话，这段话对我影响很大，他说：“最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同的目标服务；最优秀的领导者，没有追随者，而是与大家一起奋斗”。非常希望各位能记住这句话，其实我也是把这句话拿来作为对我自己的要求。如果我们想成为一个最优秀的管理者，在变革的时期。所要关注的部分就是你怎么去成为一个这样的一种拥有变革领导者角色和能力的组织领导者。

1 | 领导力

换个角度说，你要具备非常卓越的领导力，因为今天你面对不确定性。

2 | 布道者

你还必须是一个布道者，因为今天非常的混乱，需要价值认知共识，你必须引领大家。

3 | 坚持

最后，你要非常的坚持，因为你必须不断的向自己挑战，带领大家迎接所有的挑战。

如果我们对变革领导者提出来你要具备领导力，要成为布道者，要有韧性，那么如何成为一个变革领导者，肯定是我不得不回答的话题。所以我就在《激活个体：互联时代的组织管理新范式》一书中告诉大家，你必须做出五个方面的努力。

① 思维模式的改变。一定要把自己从有边界变成无边界。

② 一定要真正的客户导向。不要以企业导向，或者管理导向。

③ 一定是要关注人。

④ 一定要学会做资源的整合。

⑤ 要对内部的改造作系统的思考。

只有这样，你才可以成为一个变革的领导者，我需要大家认真的对待这五个方面，对各位提的要求。

二 | 激活文化

我自己的研究使得我不得不关注一个话题，就是对于组织和对于企业成长来讲，其实最终的障碍不是资金，不是技术，而是组织跟文化。所以文化会显得极其的重要。

1 | 发动机文化

我特别欣赏柳传志对于联想30年发展所总结的那句话，他说如果让他总结联想30年有什么东西最值得去做总结，那就是联想拥有一个发动机的文化。我觉得这是激发组织活力最根本性的一个部分。

2 | 建立信任

那么在激活文化当中，除了我们要有一种发动机的文化之外，在它文化的内涵当中，要有一种关于信任的建立。我们在文化当中没有办法从容，甚至没有办法宽容，甚至没有办法去接受不同的意见，其实在很大程度上是源于没有办法去建立一种信任关系。但是，如果你不能建立这种信任关系，其实激活文化本身也是一句空话。我们怎么才能让人们彼此之间能够建立一种信任的关系呢？其实在很大程度说，是需要让大家看到改变带来的好处。

3 | 容忍分歧

激活文化接着下来要做的一件事情也是对中国文化来讲比较难的一件事情，就是要容忍分歧。我特别记得在很多年前，在研究企业文化的时候，英特尔公司有一句他们有关企业文化的理念，其实让我非常清楚的记得。他说我们非常接受对立和冲突，我们要拥护那些通过对立和竞争去取胜的人，哪怕他失败，但是我们绝对不拥护妥协和怯懦的人。其实这个部分我感触真的是非常的深，因为如果我们不能够容忍分歧，就没有办法去拥有一种建设性的冲突。如果按照福列特的观点，一个组织没有建设性的冲突，其实也就没有办法拥有这种活力了。所以，我才在这里告诉大家说，如果我们想要激活文化，我们除了像联想拥有发动机的文化之外，我们一定要能够成之间建立信任，更重要的是我们要能够容忍分歧。

三 | 与对的人在一起/超越复杂性

做企业的转型，或者变革的时候，我们都知道影响是否成功要素就是今天讲的这三个：领导人、文化、员工。那么，领导人、文化在前面给大家做了介绍，下面看一看我们对于员工的要求，我们处在一个什么样的状态下，或者对员工我们要有一个什么样的定义来界定它。

1 | 与对的人一起

这里有一个很有意思的词，其实就是“对的人”和“能人”。提到能人，就会觉得他很有能力，能够解决问题，并且能够达到效果。可是我今天恰恰就是不跟大家谈能人，反而去选对的人。原因就在于能人有两个特点：一个就是能人会有经验，所以他会按经验去做事情，一个是因为他是能人，所以在很大程度上，不是那么好合作。

所以，我就情愿用另外一个词叫”对的人“，在我看来对的人是什么样的人呢？就是不固守经验，愿意创新与担当、自由，但是绝不忘弃责任。我们能够拥有这样的对的人的时候，其实你就会发现，你可以去解决复杂性，可以去面对复杂性。

那我们就要来看看如果我们与对的人在一起，第一个问题就是要问对的人到底在哪里？我刚回公司的时候，也需要调整公司的新的能力，也要去找对的人，比如说在做战略转型的时候，我们必须要从饲料企业转向食品企业，我必须拥有真正能够理解到养殖、理解到食品的这样的一些人。可是我在公司内部很难找到这样的人，我就开始从外部去找，很高兴的是我找到了这些对的人。而组织内部我又必须做大量的转型，也需要找到对的人，同样我也很高兴，两年内在内部也诞生出非常多对的人。

所以，我的经验告诉我，其实无论在组织内，还是组织外，对的人很多，关键你要把他识别出来。

2 | 如何识别对的人？

首先，你要把责任跟需求界定清楚，把目标和方向界定清楚。

然后，你可以和组织内外的成员做广泛的沟通。当这些成员能够了解到责任和需求，目标和方向的时候，他愿意跟你在这样的共识下去做工作，这些人就会是对的人。

满足这些对的人，当你能够找到他的时候，你就一定要用一个开放的平台，跟他们一起去做工作，其实我今天从不担心任何一个企业的转型和任何一个企业去面对新的挑战，只要这个企业的平台足够开放，我相信今天就一定能够得到最好的机会。所以，“互联网+”的概念也好，新希望“六和+”的概念也好，都是拿来面对负责性和拥有新能力的，我也希望各位开放自己的平台，整合更多的能力进来，让“+”成为一种组织开放的基本特征。

5结束语

其实讲到这里，我的核心内容基本上讲完了，也就是说，我们在今天的互联的时代，或者我用了一个共享的时代，来描述的时候，组织管理从它的基本命题开始，就要拥有全新的内涵。也正是因为他要拥有全新的内涵，所以他必须知道外部环境的变化，以及对新能力的要求。当我们能够拥有这些新的能力，当我们能够理解到这些外部变化环境的时候，其实我们就可以知道我们今天的组织管理的一个根本核心，其实是激活个体。那么，也就是要有一个全新的管理范式。

下面告诉大家管理的新范式到底是什么？我用一个简单的词说出来，就叫“创造共享的价值”。如果我把它拆开来说，管理的新范式它最核心的是强调了一下这几点。

1 | 以共享价值为基础；

2 | 个体价值创造为核心；

3 | 组织要拥有开放属性；

4 | 价值共享平台的打造；

我们如果按照这样的角度来理解，作为一个管理的新范式，它的根本的核心是什么？就是要具有系统思考的领导者。那么，这个具有系统思考的领导者，他所做的最重要的工作就是要依赖于激发个体内在价值来激活组织，而不是要用以往的组织价值来激活组织。所以我特别欣赏华为所说的，他们没有成功，只有成长。我也特别欣赏像Google所创造的这样一种新的组织形态。

这些成功的企业他们所展示出来的全新的组织管理方式，或者用他们的话讲叫重新定义企业，其实就是要求管理者能够重新去理解你的价值和定义。所以，不能够去用以往的组织价值来考虑整体，而必须要激发于个体内在的价值来创造共享的价值。那么，这种创造就可以帮助到我们了解到今天个体跟组织创造价值的一个可能性。

所以，我最后用了尼采的一段话，也是我自己特别喜欢的一段话，尼采这段话反而是用了我们中国的古语，叫“金无足赤，人无完人”，他的一个最基本的意思就告诉大家说，我们总是想去找”完人“，然后当你找来找去的时候却发现这不是一种意外，或者叫不能叫做一种失望，因为他发现”完人“就在你身边，”完人“就是那些在日常生活当中为善而奔波的人，却又实现了美的人，就是一种普通人。

所以，在最后结束的时候，我把尼采的话送给各位，也其实是在提醒我自己，我们很多时候做管理者的人都会担心说，没有有效的，有能力的团队，没有合适的人选，甚至中国在管理当中最可惜的现象就是叫做“灯下黑”，总是认为没有找到的人，没有招进来的人才是优秀的人，一旦招进来的人就会被他忽略掉。

我想尼采这段话，其实可以提醒我们，提醒大家要知道最普通的人也是最优秀的人。因此，在互联时代我们要有能力去创造一个好的组织平台，来告诉大家每个人都可以创造价值，每个人都可以充分的体现他对组织的贡献，关键就是组织自己要能够开放平台，要能够激活个体的价值，这也是这本书我核心要表达的意思。非常感谢今天有这样一个场景让我跟各位沟通，预祝大家都好！谢谢！

6问答选录

Q1

开放共享的管理氛围是我们特别倡导的，但是这和我们社会的管理模式是不相融的，如何看待和解决这个问题？

陈春花老师：这个问题确实有挑战，的确我们在今天的社会管理模式当中，是需要有一些边界和界定的。但是，其实这并不妨碍你在做组织管理当中，在企业的范畴下，来讨论开放共享的这种氛围。我们大部分的情况下，都会知道我们企业是可以有一个自己的氛围和模式的。这种氛围和模式如果集合好了，其实是可以推进和完善整个社会的氛围。所以，我们是否可以换个角度来思考这个问题。

那这个问题就是说，我们先基于我们企业和组织的视角来看，我们怎么去营造一个开放共享的管理氛围。然后我们再去讨论这个开放共享的管理氛围如何再拓展开到产业链里边。然后再由产业链再拓展到整个的价值链当中。

我相信这样的一个视角，就会使得我们可以先从自己身边做起，其实我以前有引用过一个，我一下想不起来他是哪一个教的遗言，他说他早期的时候，年轻的时候想改变社会，等到他最后要离开人世的时候发现他得先改变自己，当他改变自己的时候，他发现才可以让家人过得好，家人过得好之后，才可以让这个国家变得更好，国家变得更好了之后，其实这个世界可以变得更好。我想这个角度的思考也许能够帮助你来面对和解决这个问题。

个体的自由度和组织目标与责任存在之间的矛盾，这个问题的确是一个有意思的问题，我们在讲个体自由行的时候，可能你会注意到我前面强调什么叫对的人，我们在对的人里边很重要的是要求对的人，而不是简单的去谈这个个体。因为我特别区别了能人跟对的人之间的区别，我也非常希望各位能够了解到这一点。

我们在讲对的人的时候，其实我们在谈的就是说，他是一个非常崇尚自由和独立的人，但是他对责任有清醒的认识，一个对责任有清醒认识的人，他其实是能够理解到组织目标，组织责任的，更加能够理解到他个体的责任。我在我自己的企业当中，就会很感谢我们其实蛮多的同事都是这样的人，他们也是跟我讲，他很在意他的自由，但是他们是在他的责任前提下来谈。所以我觉得这两个之间其实对于一个合适的人来讲，他不是一个矛盾，本身就是一个平衡。如果你觉得他是一个矛盾，那么，这个个体本身可能就出了问题。所以，我们可能需要把这两个问题不从对立面的角度去讨论，而是要认真的去讨论说，我们需要的是一个什么样的个体，是一个有责任感，有使命感的个体，因此我们也就必须把这两者之间平衡在一起来看，谢谢！

Q2

传统企业带有深刻管控烙印，条块管理分明，应该遵循几个步骤调整自己进行改变？

陈春花老师：这的确是一个现实当中最明显的例子，或者说最明显的情形，带有深刻管控烙印的条块分隔明显的组织当中，比较重要的是要在中间设立一个变革的样板和试点，所以先找能够理解变革的成员组成一个小的变革的试点，然后把这个变革的试点集合你的资源让它成功，当这个变革的试点被成功了之后，接着下来就要求其他的系统都照着这个标杆去学习，然后与标杆学习的过程当中，再让接受变革和愿意学习的人得到改变带来的好处，谢谢！

Q3

现在很多人身心灵类的个人成长，都在关注价值和彼此成就与服务的大爱。如果将此引进企业，能否促进企业的整体价值？这个转变与原来的企业理念是不同的纬度，领导人是否需先行？

陈春花老师：我相信这个问题在很大程度上是对于领导人的价值观提出判断和要求的，如果领导人具有这样的价值观，比如拥有大爱，关注价值与彼此成就，关注身心灵类的成长，我相信这对于促进整个企业整体价值来讲，一定会有巨大帮助。那么，问题在这里，可能有两点需要特别的注意，一个是领导人个体的价值，一个是企业的理念，这的确是不懂的纬度，那么，我更希望领导人自己能够先关注个体的价值，有了这个个体的价值的，相信一定可以帮助到企业的历年来帮助到不同的员工的，谢谢！

Q4

请陈教授介绍一下新希望六和现在的组织模式和未来理想的组织模式，以及组织模式变革中遇到的挑战以及解决策略，谢谢！

陈春花老师：新希望六和现在的的确确在进行着非常大的组织变革的调整，我们在组织变革当中，是需要应因整个企业对于整个市场环境的挑战，以及对于自己业务和经营模式的挑战。在这种情况下，我们必须用组织去应对，我们看到的业务转型对组织的要求。那么，对于整个新希望六和来讲，我们做的变化实际上两年来一直在持续着，在最开始的时候，我们其实是基于组织拆分来激活一线平台。当把一线平台激活了之后，我们就开始去做业务的转型，这个转型就是产销做了一些分离，使得我完整的业务链能够更聚焦于GD端，使得我有能够和团队聚焦于消费端。等把这一步做完之后，其实就需要打造新的能力，这个时候我们就开始推进新希望“六和+”，打开我们自己的组织平台，来组合更多的新能力和新的成员。

当组织平台打开之后，我们开始进行的接着下来的工作是开放我们自己的叫做组织创新平台。我把原有的主营业务进行内部的创业，并创造了四个新的叫做组织平台的商业模式，让我们在基于互联网下的新业务能够跟我的组织平台做对接。接着下来我会让组织变得更加扁平化，然后更加具有我们讲的商业的形态的反映速度，如果我们设想新希望六和未来的组织模式的时候，我可以告诉你说，它会是一个一个非常有活力的，自主的经济单元，并组合在一个大的平台上。

那么，在这个过程当中，其实挑战是非常大的。最大的挑战其实是来源于让所有人要变，因为你调整了对他的资源和能力和我们讲的利益的重组。那么，如何让大家能够完整的认识到这种变化，并且要达成共识？就要有很好的沟通能力，以及我们讲的沟通的设计。当然，我也采用了非常多的方法，比如说，我们所有的会议都会加上一个培训的过程，我们所有的工作会议，必须基于解决方案，而不是基于汇报，我也有写公开信给管理的设计，也包括我们叫做新团队的能力打造。

然后这一系列的努力做出来之后，其实还有一个非常重要的部分，就是我们的激励也要一一的做出改变了。永好董事长也非常支持我们在这一块所做的设想，所以我们现在也开始在讨论，比如说事业合伙人，比如说我们把经理人变成事业经理人，比如说我们也在做内部的创业基金，我们也在成立叫做专业能力公司化的组织模式试点。所有的这一切就会帮助到我们在组织变革当中，帮助这家企业转型成功。这就是我所做的努力，给大家做一个简单的分享。