问题1：

    公司行政部门有一位元老级员工，主管职位，供职10年以上，负责一块工作，该工作的难度不高，重复性大，不会有大的过错让公司辞退。他对公司的制度、流程非常了解，因为短期提升职位的可能性也不大，所以主动性欠缺，学习、提升的能力不足，影响了部门梯队建设，如何调动他的积极性，以保证部门的良性运转？

问题2：

    部门内有一个工作多年的老员工，有一定工作热情，但经常犯一些小错误（主要指单据录入环节），下游岗位多次提醒，会注意一段时间，但不久又犯；对他有针对性地指正，一直也没好效果。因为是老员工，如果惩罚，担心他面子挂不住，影响其积极性，很纠结。

C问：销售团队中资格老的员工，不愿意做“周报”，或者应付了事；谈心的时候态度还好，过段时间故态复萌，如何是好？

问题3：

    某老员工倚老卖老，工作爱干不干，占公家便宜。比如吃早餐有规定，每人包子两个、馒头随意，但他非得多拿几个包子，还埋怨管理不人性化。因为有编制，单位无法开除，怎么处理？

薛老师意见：

    相对年轻人 ，管理老员工的难度会下降很多，风险也低。

    对年轻人，你一旦下药过猛，他抬腿走人，懒得理你，前面的付出和期望付之东流，徒留下英雄寂寞无对手的沮丧，更甭提企业发展壮大了。而对老员工，一是因为多少还有感情，二是因为江湖已是年轻人的天下，即使老夫聊发少年狂，但廉颇已老的事实，赤裸裸地告诉他去处不多。

老员工分两类，一类是“老革命”，一类是“老油条”。

    岁月给了他们共同的沧桑；不同的是，前者可能立下赫赫战功，后者可能混日子混到须发皆白。前者可进忠烈祠，后者只能去乱坟场；前者的名字刻在企业发展史上，后者的名字和身影一起消失，人们无从记起。

    在我做管理培训的十年间，总有一些企业的“老革命”让我感动不已。培训课堂上，他们坐前排，认真做笔记，勇于回答问题，需要搬弄桌椅板凳的时候，他们冲锋在前，排队就餐的时候，他们礼让他人；谦虚、低调，严以律已、不指手画脚，小事情默默无闻地自己做掉，大事情招呼大家一起干。虽然他们的位置并不高，但依然是企业的中流砥柱。这样的老员工，是我们企业的定海神针，是“革命的骆驼”，虽然年华不再，但激情永驻，我们企业应该毫不犹豫地给机会、给待遇。

    这让我们联想到黄忠、黄盖的故事，宝刀不老的传说自古就有。

    如果确实因为年龄、精力问题，不再适合阵前厮杀，那就考虑退二线。因为有贡献，资历老，可以封个虚职，让他做顾问、巡视员。大事小事征求他意见，发动群众的时候让他打冲锋。企业可以不给实权，但一定要给荣誉，开会主席台就座，吃饭在主桌，发言后领导带头给掌声。

    当年邓小平就给自己封了个中央顾问委员会主任的头衔。

“老油条”也可以分两类，一类是“懒猫型”，一类是“刺猬型”。

    老油条跟着企业的时间长，千万不要以为皆是忠心使然。可能是他懒，不想动弹；可能是没本事，出去就活不了；可能想出去又不自信，嘴大喉咙小；也可能是根本没主意，属于过一天混一天的主；不管什么原因，反正“赖”在咱们单位熬出了年头，熬到最后就成了“老油条”。

   “懒猫型”的老油条脾气好，没有攻击性，你甚至可以冲他吼两嗓子、踢两脚。

他们心地不坏，也没有非分之想。对一些简单的、智商要求不高的事务性工作，他们往往完成得很好。如果事情多了、复杂了，他们就会有纰漏；如果任务的本身有不可测性，要求当事人灵活应对的，那就够呛，十有八九会办砸。

哀其不幸，怒其不争，是很多管理者的想法。

    指望用愿景来激励他们，基本无效。因为他们自己明白，职业生涯已到天花板，就等慢慢退出舞台。

    作为管理者，没有其他套路，给他安排的任务必须简单，再简单，然后你检查，再检查，督促再督促。

    虽然你责怪他们不主动，但还不足以让你头疼，“刺猬型”的老员工才让寝食难安。

   “懒猫型”老员工犯错误了，即使你批评得很厉害，他最多伤心，自认倒霉；但如果“刺猬型”老油条犯同样的错误，你批评了，那简直引爆了第三次世界大战。

对“刺猬型”老油条，必须一手抓制度，一手抓文化，海陆空立体作战，直至把他炸平。

   “刺猬型”老油条天不怕地不怕，有很多歪歪理，甚至无赖，攻击性强，难对付。

    他喜欢特立独行、标新立异，他享受着体制内的好处，同时必须得到体制外的自由。别人做“周报”，他可以不做；别人只有两个包子，他可以随心所欲。他用这种方式表达他的存在。

    如果你批评他，那正中下怀，他巧舌如簧，他唇枪舌剑，他誓死捍卫他的“特权”。

    讲历史谈功劳，是老油条的经典科目；没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，反正他是历史的参与者，你的身份是晚辈；他是打江山的，你是后来人、投机者；他呕心沥血，你不劳而获；他什么都看透了，他之所以现在不如意，都是你害的；他的嗓门比你高，仿佛你占了他的便宜。

    尤其不幸的是，当你的某个行为成为他的“把柄”，那你就很难在他面前挺直腰杆，尽管你贵为领导。

在某些国有企业，因为体制的原因，“下水道”不通，单位没有辞退员工的先例。得天独厚的条件，更是让“刺猬型”老油条飞扬跋扈、无所顾忌。

    真的就没办法了？不是。因为国有企业的领导是流动的，所以有“私心”，不愿意得罪人，睁一只眼闭一只眼，不愿意彻底斗争；在私营企业，老油条会收敛很多；在外资企业，这样为所欲为的老油条，简直匪夷所思、不可想象。

    有的领导图省事，效仿给“老革命”挂虚职的办法，给“老油条”也按上一个笼头，效果无异饮鸩止渴。第一他未必不会得寸进尺，第二其他人会觉得不公平，会觉得你领导欺软怕硬。

大道至简，能否管好老油条，取决于你的决心。如果你把企业当做自己的，把自己当老板，事情就好办。当年的鳌拜那么蛮横，不还是被主子拿下。

    管理的第一种手法，加强制度建设，强化绩效考核，规定工作标准，对他的行为、绩效进行记录，有理有据，对照制度进行奖惩，不折不扣地奖惩到位；让他明白，制度面前人人平等，太岁头上动土，动真格的了。软的怕硬的，硬的怕横的，横的怕不要命的。

    管理的第二种手法，加强文化建设，发动群众参与管理活动。召开民主会议，让团队成员集体评议，鼓励积极分子发言，让大家谴责不良行为，如果绝大多数成员同意，就出台“乡规民约”，让团队里的积极分子担当“执法长老”。这个过程中，你是导演，不要客串演员。利用团队的力量，树正气压邪气，让他在民声中感到惭愧，让他在群众的汪洋大海面前不敢造次。不相信他敢与人民为敌。

    在两种手法交替使用的过程中，作为领导你要给自己、也给团队确定底线：对事不对人。所有团队成员都是好人，包括老油条，只是他有些缺点而已，现在我们共同的任务就是他把身上的缺点改掉。

    同时，你个人也应该对老油条传递一些关爱，认可他的历史贡献，承认他的独特价值，表扬他的优点，甚至满足他的不过分的一些愿望。给他一点温情，再给一个标杆，让他明白自己的方向。

如此多管齐下、软硬兼施，也许老油条的棱角会慢慢磨去。但所有动作皆有一个前提：你做领导必须自身过硬，心底无私，公心可鉴。