问题1：

    我们是集进出口贸易和国内连锁直营销售为一体的一家股份制公司，下属有四家子公司，现有员工200人以上，平均年龄不到30岁，是一家处于发展前沿的成长性企业。为了达到有效沟通，部门内部会每周开例会，一为提供大家沟相互通的机会，同时也可及时发现并解决问题，但例会上大家表现并不很积极，不管是说工作还是生活的问题，都得不到大家的积极回应，发言也不多。出现这种问题的原因是什么？怎样才能让每周的例会真正发挥作用，让大家能把自己内心的想法说出来？

问题2：

    我们是做韩国品牌化妆品的生产、销售企业，公司倡导的理念是“暴露出来的问题不是问题，隐藏的问题才是大问题”，但在执行过程中，还是经常发生把问题隐藏起来，隐藏的原因是怕领导批评他没能力，怕其他同事小看他，该如何更好地解决？

薛老师意见：

    如果老板的管理风格是专制、独裁、一言堂、刚愎自用，领导是“语言强人”，那么指望员工敢讲话、讲真话的可能性不大。

    员工不讲话的原因可能有几个：万事皆你领导说了算，我犯不着操心（依赖）；不讲没问题，讲了受批评、被嘲笑（担心后果）；讲了也没用（曾经被打击）；讲与不讲，结果没两样（无所谓，反正不吃亏），懒得讲、不想讲、没心情讲（无趣）；等等。所以，问题出在前三排，根子通到主席台。

首先：领导要愿意听员工讲话。

    有个朋友，在江苏盐城做一家关于环保装备的企业，曾经籍籍无名，现在声名远播；我亲眼见证了他的公司从几千万到十几个亿的发展历程，也参与了他企业的一些管理活动。此人姓刘，介绍他两件事。

    若干年前，一次到他企业去，看到他的办公楼里，铺天盖地摆放着各种看板，都是员工写的文字资料，主题是“我为刘总挑毛病”。

    再过一年，又去，办公楼里依然铺天盖地摆放各种看板，依然是员工写的文字资料，加照片，主题是“我盼主管更优秀”。

    第一个活动，发出的信息：我刘总胸怀坦荡，夙兴夜寐只想把公司做好，欢迎你们给我提意见，提得多的重重有奖；第二个活动，发出信息：中层干部也要修齐治平，不能翘尾巴，员工可以提更高要求，言者无罪，提得合理的，重重有奖。

    刘总从自己开刀，不遮遮掩掩，发动群众批评自己，然后要求中层干部严于律己，并对建言者兑现承诺；两次活动搞得惊天动地、声势浩大，可以想象，员工敢讲话、讲真话的气场已经奠定基础。

第二：领导要为员工讲话创造条件。

    在开例会的时候，形式上可以做得很生动。主持人必须轮流担当，目的是共同参与，做成民主的活动、当家作主的活动。

    主持人的任务就是把会议开得有效、愉快、有趣；会前征求与会者意见，搜集讨论内容，确立会议主题；会议进行中，根据参与程度和发言的含金量及时奖惩，奖品可以是掌声、拥抱，也可以是糖果、鸡腿购物券、小物件，惩罚可以是俯卧撑、唱歌、脸上贴纸条、跳骑马舞，也可以起哄、嘘声。主持人既是导演也是演员、剧务，道具、细节、控场都要求主持人精心准备。在这样的活动中，领导仅仅是参与者，不可以抢镜头、长篇大论，不能做成报告会、训话会，有些趣味性的搞笑活动，领导脸上的肌肉必须松弛，腰必须弯下来，放下架子，与民同乐。

    会议进行中也不仅仅是枯燥的谈话，也可以有投影、视频、文字材料。

    在严肃地工作会议中，加入娱乐元素，员工讲话的可能性将会加大。

    古人商鞅有南门立木的故事，对建言者不抓辫子、不打板子，对口头表达欠佳的人不打击、不嘲讽、多鼓励，甚是重要。

第三，对有话不讲、知情不报、不讲真话的人，要严肃地追究责任。

    讲话者凡是提出的问题，都应该有个说法、回应。如果不了了之，不利于再提问题。

    事情做的结果怎样是一回事，但过程中有情况不沟通，是另一回事。“成也爱你，败也爱你，不沟通不汇报，恨死你”，应该成立问责机制，对故意隐藏问题的、默默无闻创造不良后果的人，严惩不贷，绝不姑息。

    可以在公司里约法三章，公布于众，明确什么是可以原谅的事情，什么是不原谅的错误。

可以充分利用过程管控的工具，比如会议记录，比如工作进展信息表（贴在墙上也可以），比如跨部门协办单，都可以查证当事人在沟通上有无作为。

因为跟当事人的未来利益密切相关，讲与不讲的后果截然不同，逼迫他不敢捂盖子，从根本上就保证了言路的通畅。