问题：

    我们是国有银行，我是支行的负责人，管理着下面众多网点；部分网点负责人不思进取，只求风平浪静，对任务安排得过且过，对单位荣誉、客户满意度无所谓，出了问题只想息事宁人，对下属管理不严、一团和气，导致上级要求的业务指标完不成，而本人也不追求更大的职业发展，我们怎样在不撤职的情况下，让他的执行力增强？

薛老师意见：

    遇到这样的干部，你会很辛苦。

    他腰杆不硬，那只有麻烦你一竿子插到底。

    几年前，我在江苏中国银行某支行讲课，了解到他们的“领导承包”的做法。领导班子成员、包括机关核心中层干部，必须“承包”一个或几个网点，“承包人”的考核、奖金收入都跟“承包地”网点的绩效挂钩。领导在完成本职工作之外，必须多花很多时间、精力，操心网点的具体业务，密切关注网点的工作进展，除了电话、电子邮件等沟通外，还要隔三差五地主动往网点跑，甚至蹲在网点，问题不解决不能回来。

而每过一段时间，对“承包人”要用业绩上升率进行考量、排名。这样的工作方式，显然是团队领导在自我加压。

    “承包人”到网点后，因为是以绩效为考量指标，就不能做甩手掌柜，必须事无巨细地了解、检查、监督、推动，必要的时候甚至自己顶上去。在和网点负责人积极沟通的同时，触角要延伸到骨干员工，直接和基层的骨干员工建立联系。因为绝大多数的活是骨干员工做的，所以要了解他们的想法，激发他们的斗志，为他们排忧解难、提供资源，给他们指点方法、提供工具，营造积极进取的氛围。某种意义上说，“承包人”成了基层骨干员工的“后台老板”。

    在这样的情况下，越级指挥、越级汇报就发生了，那个不思进取的网点负责人就有可能被架空。而如果团队氛围发生积极好转，该网点负责人在进取的洪流中被裹挟着前进，在领导和骨干员工的影响下，自己的思想也发生变化，有可能与时俱进，逐渐变得敢负责，有担当。也有可能该人被证明是扶不起的阿斗，但领导在骨干员工中一定会发现新的储备干部。

    在无法撤换负责人的情况下，重心下移，可能是比较有效的方法，但需要团队领导班子成员意见统一，敢下决心，敢和自己较劲。

    后来没过两年时间，发起“承包运动”的支行行长，被提拔到分行任副行长。

    其实在私营企业里，中层干部不得力，老板一竿子插到底，事必躬亲、亲历亲为，这样的情况屡见不鲜。因为老板明白，他必须要结果，拖不起，也没时间怨别人，只有自己辛苦。