随着新的技术趋势，如大数据的增长，云计算，嵌入式传感器和“物联网”推动的自动化水平的提高，IT部门对战略将产生重大影响，并以前所未有的方式打破业务模式，解决这一脱节问题变得更加紧急了。企业管理者要坚持不断地利用这种趋势来改变现状，否则，就可能变得思想僵化。为了避免这一结果，企业管理者需要参与到技术辩论中（尽管可能很难）并坚持要进行有意义的对话，从而让问题凸现出来。

    企业管理者可以让技术方面的争论升级，并确保把握技术性威胁所带来的有利一面。刺激整个公司的高管的一个好办法是问他们竞争对手是否能够（或者如何）运用技术将其甩在身后。另一个方法是推动各位负责人扩展其视野，了解其他行业中的技术变迁。当然，这些并非组织对话的唯一方式，但是常常是个好的起点。

    没有多少领导团队明确了解企业的业务技术能力（业务流程以及其支持系统的组合）与竞争对手相比高下如何。事实上，最高层经常依靠业务部门高管所了解的有关可感知到的劣势或优势的传闻和猜测。这些看法可能有错或者不完整，由于情况不明，先进技术和更为传统的技术会同样被掩盖了。

    不能让会议桌上嘈杂声音干扰领导层，使其忽视了实际面临的最重要的技术挑战。而应与最高层团队中的同僚进行辩论。这些讨论会最终在对于公司的技术投资预算的相互竞争的需求中，硬是达成了一系列关键的取舍。这样对业务负责人的教益显而易见：尽管他们不需要了解公司的IT实践的最基本细节，但是“甩手掌柜”的做法导致其对各个业务部门累积的风险了解不够，从而出现严重的竞争盲点。故而应将IT能力审核设定为年度业务战略会议的内容。审核内容包括运营基本情况、有关竞争对手对技术的运用的市场情报，以及对可能影响公司市场份额和财务表现的竞争差距的分析。

    眼光超越行业投入到经过证明的技术领先机构，是一个引发思维震动的好方法。这看似简单，但是，能够坚持超越自己的行业去了解新的技术洞察和机会的领导者并不多见；其实，许多人都称时间有限或者缺乏获取这种情报的可靠流程。要发展预测竞争对手对各种商业战略的反应的能力。首先应让经理甚至董事会成员拜访和观察其他行业中的参与者，了解当前的最前沿水平。

    为了仿效这些做法，需要从头开始，对商业战略采用实验性方法，这种方法可以对一系列变量以前如何影响业绩进行建模，然后看看这些模型在预言未来方面作用如何。该项目需要大量IT投资以及公司营销人员、销售运作人员以及店铺经理的大力支持。这种“尝试并学习”的方法论下放了部分决策权力，从而使得区域高管和经理（他们往往对于快速变化的市场状况有着最清楚的看法）现在获得了制定商业决策的权力。

    当前技术领域发生的迅速而激进的变化创造了新的机遇，其范围远远超出了IT的传统界限。为了把握这些机遇，企业管理者应将辩论升级，做法是提出有针对性的问题，推动技术超越维持运转的水平，迈向公司的日常战略的核心。

价值中国作者：王先琳